采购与供应链案例课后参考与案例分析

采购与供应链案例课后参考与案例分析

案例分析其逻辑思维也遵循“提出问题”- “分析问题”- “解决问题”的过程。

分析步骤解析

步骤一： 1） 历史与现况分析 (企业历史演变和运营现状的了解-识别问题的前提和基础“

a. 商业环境分析

-宏观环境： 可以用\"PESTN\"模型分析,包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境等因素。

-中观环境： 可以借助波特”五力模型“来分析产业竞争，能反应行业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价的能力、客户讨价还价的能力和潜在进入 者的威胁。（影响到企业采购与供应链管理过程和绩效）

还可以借助”SPC范式“即 ”市场结构 -- 市场行为 -- 市场绩效“ 分析企业所面临的中观环境

-微观环境：是指企业资源和能力。 可以借助” SWOT\"模型来分析企业的优势和劣质、企业所面临的机遇和挑战。 企业自己的资源和能力包括企业的战略目的、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应速度、生产水平和提供服务的能力等方面。 （影响采购与供应链的运营，如预算、配送能力、库存水平)

b. 采购职能与地位分析

企业采购职能的定位会影响到企业的采购与供应链管理的绩效。 - 如视为生产辅助活动时，企业会使采购经济效应降低。

- 如视与生产并重的战略活动时。 企业会通过优化与供应商的关系，提高供应链的协同效应，大大提高采购的经济效应。

c.供应链结构分析

对物流、信息流、信息系统、配送中心、组织协调机构和机制领域的分析 David Taylor 分析法： 核心思想是绘制一个从原材料或零配供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节直到最终用户。（相邻节点之间的运输模式） SCOR 模块： 把整个供应链分为 货源寻找、制造、交货和计划 （S M D P) 信息流和信息系统包括订单信息处理、需求预测信息处理、管理信息系统等。 组织协调机制主要包括企业采购部门与其它部门的关系、企业配送中心的运营、企业各职能部门协调以及企业与供应链上各节点企业之间的协调

d. 采购与供应链绩效分析 平衡计分卡体系

步骤二： 问题识别

问题:企业的采购与供应链管理实践活动没有完成既定目标，没有达成既定绩效水平。每日未能达成绩效指标所造成的原因以及造成未能达标的原因。

方法：绩效评估矩阵，相对绩效矩阵、流程图分析法、原因-效果图

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等、

步骤三： 提出备选方案。

针对问题及成因提出备选方案

决策方法： 80/20分析法、 ABC分析法、供应象限图等。 立足于三个层次：

a. 出现问题的职能部门入手，提出解决问题的职能层方案

b. 从企业内部各部门的协作入手，提供解决问题的企业层方案 c. 从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案

步骤四： 评估备选方案加入选择。

提出方案后，要从经济可行性、技术可行性、和实际操作等方面对备选方案进行评估，并按优先顺序对各方案进行排序，以选择最佳方案

步骤五： 方案实施、 要考虑实施方案的资源、时间进度、方案实物计划与控制因素

步骤六： 方案实施总结。 最后要对方案实施过程进行总结。估算改进方案的预期收益。

❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖

案例分析报告（写作体例） ❖ （1）前言 ❖ （2）现状描述

❖ （3）识别问题并进行要点分析 ❖ （4）结论 ❖ （5）建议

案例示例：2009年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）

供应链结构分析、采购与供应链绩效分析； 步骤二：问题识别； 步骤三：提出备选方案；

步骤四：评估备选方案并加以选择； 步骤五：方案实施； 步骤六：方案实施总结

采购与供应链案例（课程代码：3617）

二、开放式案例题（50分）

仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告。

XK公司供应链管理

XK公司简介

XK公司成立于1985年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。经过多年的发展，已经成为中国最大的光通

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信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业。公司在全国设立了32个分公司和办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构。XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试仪表、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接器等七大系列产品。公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。

XK公司的组织结构

XK公司的组织结构包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处。高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。职能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能以及人事、工资事务；技术发展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部：负责日常生产用原材料和中间部件的采购；生产部：负责产品的具体加工与组装；财务部；负责财务管理、会计核算和计划统筹；国内销售部：负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与维护；国际销售部：负责国际市场的开拓与销售。下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户的联系，收集当地市场信息，并销售产品。通过对XK会司组织结构的描述，我们可以发现，XK 公司属于直线职能式组织结构。近年来，XK 公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一是公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在单兵奋战的局面。在这些问题当中，供应链系统的问题是牵涉部门最多、直接影响市场竞争力的关健问题，需要加以研究和改进。 XK公司的供应链流程

XK公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，然后经由生产部门转化为物料需求计划，再由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货，并处理相关事宜。XK公司的供应链流程如图1所示：

产品订单 产 品 生产 办事处 产品生 用户 产计划 销售预 物 MIS 测计划 料 物料需求计划 采购部门 供应商 图1 XK供应链流程环节

XK公司的供应链运营细节如下：

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1.销售部门通过散布在全国的市场触角—各地办事处，搜集市场信息和情报，每15天对这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预测计划，并录入MIS（管理信息系统）；

2.MIS根据产品销售预测计划，生产期限为15天的生产计划； 3.生产部门根据原材料和零部件配比关系，将产品生产计划转换为物料需求计划，通过MIS通知供应部按需备料，此时采购部门可下达采购订单；

4.生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度；

5.目前，XK公司产品的主要部件—芯片的供应主要来自国外供应商，采购周期很长，最长的芯片供应期为3个月，因而按照传统的“订单—生产计划—采购计划”的模式必然跟不上市场的需要，采购备料必须提前；由于生产备料期很长，而市场变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化。

6.因为常常无法保证供货，销售人员往往凭经验增加预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压；

7.生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供货；但是，如果按生产计划组织生产的话，又会导致产成品的库存上升，而公司产品特点就是根据用户需求定制，因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产成品库存。

公司供应链所面临的挑战 随着XK公司的发展，原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化，主要表现在两个方面：一是交货期无法保证，平均交货期延迟1 周；二是库存逐年增长。2004 年的原材料库存为2000万元，2005年达3000万元，2006年为3400万元，2007 年为4000 万元。具体说来，XK 公司的供应链管理面临如下挑战： 1.销售预测准确率低

销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确。一方面市场需求波动大，直接影响销售预测的准确性；另一方面生产计划不准确，导致产出与实际需求不匹配。公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个计划的生成主要依靠人工分析，缺乏科学的方法和工具支持。

2 .与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系

XK公司的主要原材料如芯片的供应商多在国外，因而公司都是通过代理商进行采购，是交易关系，所以代理商总是在见到订单以后才肯向供应商仃货，加上运输和办理海关手续，到货时间往往在3个月以后，从而大大限制了XK公司新品上市的速度。 3.采购模式增加了库存风险

XK 公司的产品具有多品种、小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特殊性增加了原材料采购的难度和库存风险。

4.信息孤岛，集成化程度低

XK公司的信息系统是随着公司发展而逐步建设起来的，XK公司没有从整体供应链的角度考虑，更多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政”使各部门成了一个个的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。比如，库存管理系统没有和采购部门系统联网；销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工基本停留在手工阶段，难以制定出合理的生产计划。

XK公司供应链网络化

基于快速响应客户需求的原则，XK 公司计划重新设计其供应链网络结构。目前，XK 公司只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求。公司决定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂，在北京开设新工厂。供应商、办事处和客户等以长江为界划分，长江以北的划归为北方片区，长江以南的划归为南方片区。北方片区的供应商供应北方区工

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厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供应北方区的客户，反之亦然。基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面，既可以有效地降低总成本，又能够加快对客户的响应速度。

优化供应商的选择与管理机制

以前，XK公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务和交货期等四项指标。每年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按照实际情况评定指定供应商，评定后给出具体分数，交认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分。凡得分在60 分以上者，则继续保留合格供应商资格，否则予以取消。

为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计，XK公司计划增加一些新的评价标准，包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能力以及投入供应链集成的资源充足性等。通过设定多项目标，以形成供应商综合评枯指标体系，使得供应商的选择与管理更加科学。

XK公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理提供了客观的数据信息，便于从大量的供应商中筛选出适合培养的战略伙伴。为了有效开展与供应商的合作，XK公司计划设计一系列的契约体系，包括：质量担保契约，运用合作机制（一定程度上的信息共享），设计出契约惩罚，保证XK公司和供应商双方利益不受侵犯，并保证供应链整体绩效最优；备货契约，供应商为XK公司提供一定的采购柔性，供应商在销售旺季按XK公司承诺数量以一定比例为采购商保留存货，并在稍售旺季到来之前发出其余所有的产品；数量折扣契约，在一定时期对XK公司购买的总价值给予一定的价格折扣，根据XK公司的采购数量按一定比例进行调整；柔性数量契约，规定每期订货计划的最大波动比率，供应商有义务满足契约规定最高上限的供应量，同时契约规定采购最小购买数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋灵活，契约规定XK 公司指定一定时期的采购数量，但无需同时规定具体确切的采购时间。

（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。） 问题：

根据《 采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求，结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。（50 分）

XK公司供应链管理案例分析报告

❖ （1）前言

本案例分析了XK公司的供应链管理实践。XK公司是我国最大的光通信器材供应商之一，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。目前，XK公司采购与供应系统越来与不能适应市场的变化，一来交货期常常延迟，无法保证；二来库存逐年增长。为此，本文对XK供应链进行分析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。 ❖ （2）现状描述

 21世纪，企业的竞争模式由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，为此，

许多企业纷纷与其供应商与分销商结成战略合作联盟。通过供应链的协同效应，企

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业提高了其市场竞争力。

 由于客户需求日益多元化和个性化，XK公司供应链始于顾客需求，借助各办事处

获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，再经由生产部门转化为物料需求计划，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货。

 对于XK公司，供应商、XK公司和顾客三者之间构成了一条供应链。其物流

活动由供应商流向XK公司最后到顾客手上，而信息流则由顾客流向XK公司最后到供应商。

❖ （3）识别问题与分析

XK公司供应链面临的主要问题有：

 ①XK公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟1周。XK公司海外主要原料供

应商的交货周期过长，长达3个月之久。

 ②XK公司库存管理不善，库存逐年增长，2004年到2007年，其原材料库存从

2000万上升至4000万。 ❖ （4）原因分析

之所以出现上述的供应链问题，其原因归纳有：

 ①XK公司销售预测准确率低导致了采购计划和生产计划不准确。  ②XK公司没有与主要原材料供应商之间形成战略伙伴关系；

 ③传统的“订单---生产计划---采购计划“的模式难以跟上市场的需要，采购原材

料或零部件提前期较长。此外，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。

 ④生产部门按订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法

保证供货。

 ⑤公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本

没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。

综上，XK公司供应链面临问题原因较复杂，但归结起来主要在于以下两个根本原因，即没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系以及信息系统的建立和完善滞后。 ❖ （5）建议

为此，对XK公司的供应链建议如下：

 ①转变观念并与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系；  ②引入信息技术，改善信息系统；  ③理顺企业内部流程和部门利益关系；

第一章 采购与货源决策

案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购） 1、WW公司全球采购特点

❖ 1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采

购的。

❖ 2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东

采购。

零售业采购与制造业采购的区别：

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❖ 1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。 ❖ 2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。 ❖ 3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。 2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：

❖ 1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长； ❖ 2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行

抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。 3、略

4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。

案例2 PX集团公司集中采购管理

❖ 1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客

户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。

❖ 2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。 ❖ 3、建材企业物流管理特点：

建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，

❖ 4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物

流服务，更加不能满足履行原有的承诺。

案例3 W公司全球采购案例

❖ 1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题

1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程 对策：

1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；

❖ 2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采

购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。

❖ 3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策

略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。

第二章 采购谈判

案例1 S厂采购谈判案例

❖ 1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社；

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谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；

谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。

双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。 ❖ 2、略 ❖ 3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未

做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。 ❖ 4、新旧设备采购相同点：

无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；

新旧设备采购不同点：

旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。 注意事项：

①出口许可证问题；②设备翻新问题

案例2 W公司采购谈判案例

❖ 1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；

❖ 2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平 ❖ 3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，

而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。

❖ 4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈

判中变被动为主动。 ❖ 5、略

❖ 6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥

协。

❖ 7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受； ❖ 8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。 ❖ 9、略

案例3 HT公司采购谈判与采购管理 ❖ 1、采购谈判环节：

❖ ⑴确定谈判目标；⑵分析谈判各方优势与劣势；⑶收集相关信息；⑷识别实际问题；

⑸设定问题达成限度；⑹开发谈判战略与策略；⑺介绍谈判内容；⑻谈判预演；⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段；⑾就是结束阶段； ❖ 2、略

❖ 3、谈判的语言技巧 ❖ 4、略

第三章 采购流程分析

案例1 QW公司的建设项目采购 ❖ 1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、

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采购计划、进货管理等职能部门。

2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。

3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。

4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。

5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。

采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；

6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值； 7、项目采购具有时间性、阶段性等；

案例2 某烟草公司采购流程 ❖ 1、采购流程问题：

存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等； ❖ 2、采购流程改进：

实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；

❖ 3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；

案例3 M公司采购流程

❖ 1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落

后，缺乏沟通；

❖ 实行集中采购优化采购流程； ❖ 2、略

第四章 采购管理

案例1 幻影空客公司采购管理案例

❖ 1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争

尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。

（提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）

❖ 2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这

就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。

❖ 3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正

发挥信息系统的功效。

❖ 4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解

决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。

❖ 5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应

商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。

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❖ 6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成

本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。

❖ 7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避

免个人暗箱操作的可能。

案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例

❖ 1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，

并成为公司决策过程的一部分。 ❖ 采购职能是为战略而进行的采购。

❖ 2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。 ❖ 3、对CDG， ❖ 4、对发动机， ❖ 5、略

案例3

❖ 1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品

质、责任、交货、成本、环保。

❖ 2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平；其次，与供应商建立平衡关

系，保证双方的双赢。 ❖ 3、略 ❖ 4、略

案例4 WS石化采购管理分析

❖ 1、WS石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选

择及合同签订、供应商交货等。 ❖ 2、WS石化物资采购中的问题：采购成本高；采购效率低下；采购物资质量不稳定；

采购部门响应生产单位需求慢；

第五章 采购绩效管理

案例1 W公司采购绩效管理

❖ 1、销售量增加，利润率降低的原因：

❖ 市场竞争激烈，产品价格下降；客户更高要求，运作成本增加；过期和缺货成本增

加。

❖ 2、产品特性：饮料属于冲动购买品；客户服务政策：提高24小时的送货服务；延

迟制造：各地营销策略有所差异；存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存；物流成本：运输成本较低；

❖ 3、D&OP部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。 ❖ 4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比；而产

品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。 ❖ 5、销售数据的标准偏差为144.34；安全库存为c*Z*(L)1/2 ❖ c ———提前期内的需求量的标准差；

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❖ L———提前期的时间；

❖ Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数；

❖ 6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，

而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购；集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满足各装瓶厂的各自需求等；集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。

❖ 7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系；M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质

是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。 ❖ 8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。

❖ 9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。

案例2 HB公司采购绩效管理

❖ 1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货

达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等，

❖ 指标不全面，还缺乏库存周转等。

❖ 2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。 ❖ 3、参照P140-P141 ❖ 4、略

案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例

❖ 1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。 ❖ 2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标等15项

指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。 ❖ 3、略

第六章 供应链管理

案例1 SHV公司的供应链管理 ❖ 1、略 ❖ 2、略

❖ 3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其

供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。 ❖ 4、略

❖ 5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。 ❖ 6、略 ❖ 7、略 ❖ 8、略 ❖ 9、略

案例2 天籁音乐公司供应链管理案例

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❖ 1、用五力模型进行分析

 潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需

求加剧了行业的高投入；

 替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱

片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等；

 行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大的多媒

体组织；

 供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。 ❖ 2、天籁公司成本最低的发展战略

❖ 3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产的

柔性问题；生产的节奏问题；

❖ 4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供应商进行管理； ❖ 5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式； ❖ 6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。

案例3 戴尔供应链管理

❖ 1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于

JIT的集中采购；低成本的库存管理；信息化的流程管理等；

❖ 2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调；并对各成员企业进行严格考

核、选择和合作；进而建立良好的关系。

❖ 3、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格考核；对供应

商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。 ❖ 4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。 ❖ 5、略

第七章 采购与供应链管理

案例1 H公司的采购管理分析

❖ 1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，

因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。

❖ 2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，

虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。 ❖ 3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时

间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。 ❖ 4、略

案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理 ❖ 1、略

❖ 2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间；

❖ 3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产

出水平。

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❖ 4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。 ❖ 5、利用空运保证玩具的及时供货；优势：运送快，解决短缺；劣势：价格贵，无利

润可赚；

如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。

案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析

❖ 1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来

实现。

❖ 沃尔玛的企业战略（天天低价）决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购

与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。

❖ 2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等 ❖ 3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金

的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。

❖ 4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；使用复

杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。 ❖ 5、略

案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设

❖ 1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略；企业信息化

集成；销售环节； ❖ 2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系

统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统； ❖ 3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位

系统的建立，实现物流配送的实时监控。

❖ 4、国美与供应商关系紧张；与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。 ❖ 5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。

❖ 6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。

第八章 供应链环境下的供应商选择与管理 案例1 YSK公司的采购与供应商管理

❖ 1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的

综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。 这些部分具有共性，可以应用于其他企业。 ❖ 2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程

为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦年度考评

❖ 3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有： ①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系

❖ 4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较

为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。

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案例2 长城公司供应商评价与管理

❖ 1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与

供应商联系；二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。

❖ 集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把

数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。

❖ 如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分

散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。 ❖ 2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评价体系；网络化

管理；关键点控制；动态学习过程等；

❖ 3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。

第九章 供应链环境下的分销商选择与管理

案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理 ❖ 1、上海通用汽车的竞争状况：

❖ 汽车行业竞争比较激烈；市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在

竞争者纷纷加入，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍；由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。

❖ 总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈；虽然上海通用是最早进入中国的汽车

制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。

❖ 2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车

采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。

❖ 建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务水平和服务理

念。

❖ 3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供

应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。

❖ 4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。

选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心；严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。

案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理 ❖ 1、联想的渠道策略：

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 1988-1992年，联想传统的直销模式；1992-1994，联想直销和代理相结合的模

式；1994-1998，联想分销模式；1999---  基于供应链的分销渠道；

 调整的依据在于：用户需要和IT行业的变化，企业战略目标要进行相应调整；同

时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。 ❖ 2、略

❖ 3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。

联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。 ❖ 4、略

案例3 广州本田汽车有限公司分销商选择分析

❖ 1、广本的渠道策略是建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应

和信息反馈四位一体的特约销售服务网络；而上海通用采用的是单层次拉动式分销网络。

❖ 2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重的标准是资本结构合理，因为如果

资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务；

❖ 3、广州本田分销店的盈利模式：通过大量销售收回投资；一方面通过对本田车的保

养、维修和服务等相互获益，另一方面通过整车销售获取利润。 ❖ 4、略

第十章 供应链环境下的库存管理与物流管理

案例1 BSD公司库存管理

❖ 1、BSD公司面临的库存问题：库存管理手段落后；库存过多导致库存成本上升；

缺货问题；信息沟通不畅；需求预测不准确等；最主要的问题是信息沟通问题。 ❖ 2、BSD库存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的库存管理信息系统支持。 ❖ 3、BSD公司实施的VMI系统特点：

案例2 摩托罗拉公司物流管理分析 ❖ 1、摩托罗拉作为全球通信领域的领导者，它的全球战略决定了它的全球采购和供应

战略。

❖ 2、摩托罗拉的物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物

流成本更具竞争力，进而确保其通信市场的领导者。 ❖ 3、摩托罗拉物流管理成功的关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字

化物流系统。

❖ 4、摩托罗拉采用供应商管理库存（VMI）方式 案例3 青岛啤酒公司物流管理 ❖ 1、新鲜度管理的基础在于提高企业的物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜

度管理的基础。

❖ 2、业务流程再造的意义

案例4 SG超市农产品采购、库存与物流分析 ❖ 1、SG农产品超市配送的优势：

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发展“农”加“超”模式；参与农业产业化；进军农村；建立现代化物流配送中心等； ❖ 2、高效的物流战略，特征体现在高效的物流手段和统一配送； ❖ 3、见教材P269 ❖ 4、见教材P271 ❖ 5、略

第十一章 采购与供应链管理对企业的影响

案例1 海尔采购与供应链管理

❖ 1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发

展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。 ❖ 2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：

与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT采购。

❖ 3、采集，信息采集；移动，无线通信；管理，物流管理；

❖ 4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了SAP公司的ERP和BBP系统；海尔

物流系统信息网络化；

❖ 其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。

❖ 5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供应商和

分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。 ❖ 6、略

案例2 ZF公司采购与供应链管理 ❖ 1、企业的组织结构必须以供应链为中心，供应链管理部门则成为了整个生产运营的

核心部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。因此，ZF公司的供应链管理要求企业组织结构的重构和部门职能划分，原有的采购部和物流部外加销售部的销售物流、生产部的生产计划和质量保证部的来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。

❖ 2、ZF基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心生

产流程进行外包。 ❖ 3、略

第十二章 采购与供应链管理发展趋势

案例1 宜家全球采购与供应链管理

❖ 1、宜家研发与设计特殊性体现在其 “模块”式研发与设计方法，一方面可以降低

研发与设计成本，而且也可以提高其研发设计的高效率，进而降低产品的成本。 ❖ 2、宜家在选择供应商时的评估标准在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时

性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等；

❖ 宜家选择供应商基本标准是全球统一的；在达成供货协议前，宜家对供应商非常严

格选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度；针对同一产品，宜家倾向于只选

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择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等； 3、宜家的竞争优势体现在：全球采购模式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、精心设计的物流体系、全球连锁分销模式以及绿色环保理念； 4、宜家绿色环保体现在：第一，原材料使用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、减少浪费和降低损耗。第二，尽量使用天然及可循环使用的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用；第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供应商也必须符合相应的环保标准等

5、宜家公司在家居设计、生产和销售已经形成一套严密的流程，分别由不同公司加以管理。可见宜家各分公司分工清晰明确。

宜家产品设计在总部完成，也会邀请供应商进行协商。设计完成后，交由宜家集团下属公司---宜家采购公司负责原材料的全球采购，采购完成后，销售则有宜家零售公司负责。这就是宜家家居的分工协作。

案例2 YQDZ公司全球采购分析 ❖ 1、略 ❖ 2、从企业发展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动的过程企业国际化分为五

个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。企业发展都是遵循上述五个阶段由国内走向国际进行演变。而全球采购策略正体现了企业国际化的发展阶段，也是企业国际化的必然选择。由于采购越趋国际化，企业的产品生产和销售也更加国际化。

❖ 3、除了SAP的R/3系统的监控和采购过程管理监控之外，企业还可以进行采购绩

效考核，构建一套供应商综合评估体系，进行制度上的采购监控。

❖ 4、企业全球采购策略符合国际分工这一原则。现代社会，专业化水平越高，国际分

工水平越高。因此，企业在国际竞争中，要不断加入国际分工体系，通过国际采购，增强企业的核心竞争力，而不得不将非核心业务进行外包，通过全球采购获得。

案例3 RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用

❖ 1、汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务提供商、制

造商、销售商与汽修厂和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。

应用RFID技术在汽车供应链上，具体体现在物料和产品跟踪、车体识别与跟踪管理、零部件与固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等；

❖ 2、RFID技术在FT汽车产业供应链中的应用表现在：

❖ FT公司整车生产中的车体跟踪识别；FT公司的基于RFID的零部件跟踪管理；FT

公司的基于RFID的整车物流管理等；

❖ 3、RFID技术不适用于所有汽车制造商，而仅仅适用于处于核心企业地位的汽车制

造商，如本案例的德国大众汽车公司。 ❖ 4、略

采购与供应链案例分析步骤解析（分析思路）

❖ 步骤一：历史与现状分析；四大部分：商业环境分析、采购职能与地位分析、供应

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