案例：科尔——麦克基公司战略上的失败

科尔——麦克基公司战略上的失败

靠别人施舍的2万美元起家后，美国科尔——麦克基公司一度光彩耀人，不仅在老本行石油工业界出人头地，还订下了雄心勃勃的“全能能源公司”规划，涉足于煤炭、木材及崭露头角的核能工业。

但是，就像一个人的精力是有限的一样，一家企业的实力也是有一定限度的。如果硬要超越这个限度去追求“大而全”的目标，企业必然会陷于泥潭。

1929年，大萧条悄悄地逼近美国。但是，俄克拉何马城却对此漠不关心，因为这个地方有油田，而且是储量巨大的油田，这个城市正在欣欣向荣地发达起来。当股价暴跌狂潮开始时，《俄克拉何马日报》只是在“商人们受到股市风波无情伤害”的题目下轻描淡写地点评了几句。

詹姆斯·安德森和罗伯特·科尔的钻探公司就是在这样一个时期在这样一个城市诞生的。它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉，它是数百家小型石油公司中的一个，在这个繁忙的城市里疲于奔命，到处揽活干。安德森负责钻探的设备，科尔在某家旅馆租了一间房，挖空心思寻觅钻探合同，仅在周末家人才见得到他。据说安德森有一只“石油鼻”，善于花更少的钱挖到更多的石油；科尔则是个敛财能手，因为公司一直面临资金问题。负债增多、竞争激烈、活少难找，哪一样都能把人活活愁死。科尔还是无名小辈的时候曾去见非利浦石油公司的总裁、大名鼎鼎的弗兰克·菲利浦，想承揽菲利浦石油公司的一份钻井工程。经过私产赖磨，科尔终于让菲利浦点了头。长期担任科尔助手的莱克斯·豪克士在《能源革新》一书中提到这个细节：科尔要走了，却活过身来说：“顺便提一句，菲利浦先生，有一个细节我几乎给忘了。”“是什么？”“我需要2万美元才能开挖油井。”菲利浦大感惊讶，咒骂了一通说：“你一直在争取这项合同，敢情连施工的老本都得来借！”科尔只得一

个劲地哼哼哈哈，最后菲利浦叫进了秘书说：“给这个家伙2万美元，好让他借鸡生蛋。”科尔就是凭借这种出奇大胆的作风，以及对自己、对公司无限的信任，使自己的公司在宏观经济极不景气、竞争白热化的时期里得以生存下来并有所发展，而无数比它资金雄厚的公司却被淘汰。

挺过大萧条，公司在俄克拉何马城设了总共只有11名职员的办事处，并首次以每股5美元的价格公开发行股票12万股。当公司有了明显进步，考虑再次公开发售股票时，安德森觉得公司发展到了他无力经营的地步，于是卖掉了他所持有的股份，退出了公司。

1937年美国又一次出现经济衰退，油价下跌。公司没有搞勘探的资金了。公司董事们意识到需要有能力过人的领导方能将勘探和开采业务抓起来，提高效益。他们愿意出高薪聘请菲利浦公司的人才来经营公司。罗伯特·莱恩成为这个几年内多次改组、易名的公司的执行副总裁。当时公司已改称“柯林公司”，莱恩在柯林公司担任重要角色达5年之久。菲利浦公司来的另一人是迪安·麦克基，他一到任就把公司领上了一条新路。

麦克基是菲利浦公司的主任地质学家。在他的领导下，公司第一次有了重大发现，即发现了阿肯色州的麦格诺利亚油田，投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金。

二战期间，美国对油料需求加大了。但是，柯林公司此时正陷于债务、税务、政府限制、资金匮乏、人力短缺以及产品持续跌价的泥潭而无法自拔。科尔和员工们使出浑身解数，承揽工程、变卖产业、筹集资金，尽力保持公司运转。许多工程都是开工一半由于没钱而停工，等后续资金筹措来以后继续动工。很多筹措来的资金都少得可怜，从1000美元至3000美元不等。菲利浦公司后来出资，揽下柯林公司的部分，这才缓解了柯林公司的燃眉之急。不久，公司在俄克拉何马城西北面发现了油田，引发了“西埃德蒙顿热潮”，美国矿产局将其称之为该年度最了不起的原油发现。

科尔于1945年离开了公司总裁的位置，圆了自己多年的从政梦。那年他当选俄克拉何马州州长，后来官运亨通，成为参议员。不过他仍是公司董事会里的积极分子。

科尔从政后，罗伯特·莱恩也离开了公司。作风稳健、经营石油产业功夫老到的麦克基，成了公司的灵魂人物。1946年公司改称科尔——麦克基石油工业公司，麦克基升任公司总裁。

第二次世界大战以后，美国对能源的需求惊人地增加，一年消耗的油料相当于战前全世界的年消耗量。公司顺应了这种趋势，在开发能源方面创下了很多个“第一”，其中它在路易斯安那州海域离岸18公里处建了世界第一座海上商业性油井，标志着全美海上钻探业的兴起。

随着冷战的升级，政府对生产原子弹的原料——铀矿的需求量大增。科尔——麦克基公司买下了亚利桑那州纳瓦股采矿厂，成为最早投身采铀业的石油公司。铀矿石需要用碾磨机将其粉碎，因此公司进入了这种粉碎机生产领域，后来生产出全国最大的铀矿石粉碎机。此外，它还进军林业、化工业。

在向“全能能源公司”目标迈进之时，科尔——麦克基公司始终重视其基本产业石油业务的发展。它先后收购了深岩石油公司、卡托石油及润滑液公司和三角形炼油厂等一系列拥有相当实力的产销企业。为了处理国内及海外钻探业务，麦克基公司还组建了环球钻探有限公司。

不过，公司能在竞争异常激烈的能源工业界中屹立不到，很大程度上靠的是石油产品的革新。1959年公司研制的旋转式钻头钻出了全国最深的垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底钻探系统；第三年在俄克拉何马城建造了新的科研中心，使更高水准的技

术突破从那里起步。它与美国钾碱及化工公司的合并标志着公司在化工领域站稳了脚跟。公司掌握了加利福尼亚锡苯斯谷0.53公顷的干涸湖床矿区的开采权，从盐卤中提取苏打粉、铜、硫酸钠和钾碱。科尔——麦克基公司一跃成为美国化工产品的主要生产厂家。

作为核燃料的主要生产厂家，科尔——麦克基公司从事核能生产8大步骤中的6道工序，包括勘探、采矿、粉碎、将铀氧化物转化为六氟化铀、六氟化铀重新固结成团、化合出燃料分子等。

不久，石油工业出现重大变故，石油输出国组织将原油价格跳高许多倍，美国公众被迫接受汽油、能源价格暴涨的现实。这给了能源公司很好的机遇。尽管石油产品利润增高，政府又鼓励勘探开采原油，科尔——麦克基公司却滑向了其他领域，不再是海上勘探石油的旗手。此时，迪安·麦克基策动公司进行了结构改革，力图增强公司在更复杂多变的世界市场上的竞争实力。公司还组建了两家分公司，科尔——麦克基煤炭公司和核能公司。科尔——麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域着实风光了一番，却忽略环境保护与职员的人身安全，这一矛盾到70年代突然尖锐起来，把公司折腾得灰头土脸。

70年代时，环境保护主义者的队伍迅速扩大。国家的某些环保规定花费了公司的不少时间和金钱。公司早就被指责为不注意劳动保护及环境保护，1974年的家喻户晓的“卡伦·希尔克伍德案”更暴露出公司在进行核能生产时的疏忽草率，公司的信誉受到严重损害。

希尔克伍德当时28岁，是公司锡马龙核能厂的实验技师，是石油、化工及原子能工人联合会的积极分子。此人受到了核放射污染的侵害，而公司对造成侵害的一系列事故不做任何解释。希尔克伍德在去见原子能委员会负责人和《纽约时报》记者的途中被车撞死。她的很不是时候的惨死引起了公众的怀疑，认为是科尔——麦克基公司的人耍的花招。联邦政府调查了此事，但是没有公开结果。公司的劳保与安全状况也受到调查，国家公共广

播电台的报告称在锡马龙厂有20-21公斤的放射性元素杯没有经过防护就暴露在工人们面前。 公司不得不关闭了锡马龙厂。但是，工人联合会还指控公司往锡马龙河排放污染物，还更改过产品检验记录，对工人身体的危害远不止已经揭露的那些问题；希尔克伍德的家人也再次控告锡马龙厂的环境污染问题。

不久，核能管理委员会查出了公司另一个核燃料加工厂，俄克拉何马的高尔工厂有15处劳保与安全方面的漏洞。最让公司头痛的是它的一座六氟化铀发生器因过载运转而爆炸，散发出剧毒的辐射性氟化酸雾，使一人死亡，110人被送进医院治疗。公众被激怒了，大声疾呼严惩事故责任者。一系列取证调查之后，核管理委员会指责科尔——麦克基公司在接受调查时谎报情况。

（商业周刊）曾经报道，科尔—麦克基公司的油矿开采、粉碎、加工所产生的效益只占公司总产值的2%，而事故频繁的五年里造成的损失竟达7200万美元，而且市场对油矿需求也大为减少。但是，在这种情形下，公司的领导人仍天真地认为需求量终将恢复，其铀矿资源将会在90年代为公司挣大钱。

除了核污染问题外，公司关键性的部门即石油勘探、开采企业也不太景气。当时不少打公司竞相提高科学家的薪水以吸引人才，而科尔—麦克基公司付给科技人员的薪水缺乏吸引力，这导致了人才外流。一家市场研究机构估计，五年间该公司石油储备跌落21%，天然气减少10%。魔根·斯坦力公司估计科尔—麦克基公司每产一桶石油成本达13美元，而它的竞争者只需花7.35美元。石油企业是公司的牛奶和面包，现在眼看着连这些也将丧失，公司岂不是得从小康跌到困顿中去了？

许多分析家认为科尔—麦克基公司的根本问题是过度地多样化，企图成为“全能能源公司”的目标也过于辉煌，使本来精明过人的公司领导人头晕目眩，把公司塑造成一个四

不像，成为零零散散的能源企业的联合体，其经营范围包括铀、怀德开采、粉碎和加工；化工；煤炭；石油钻探、提炼；汽油零售；木材生产。公司1981年收入尚有2.11亿，两年后跌到1.18亿。在这个关头，弗兰克·麦克法森换下了迪安·麦克基出任科尔—麦克基公司董事长。

麦克法森采取了一系列变革措施，包括裁撤某些能源企业，集中公司的财力和人力，搞重点突破。他先是卖掉了钾碱矿，又卖掉铀加工厂，使公司着力于振兴油气勘探企业，在化工和煤炭上作了些投资。

麦克法森任期内公司仍未摆脱环境问题的困扰，它被指控在全国七个地方造成了间接的污染。这些指控的调查旷日持久，让公司“出了不少血”。公司最终吸取了深刻的教训，增强了环保的责任心，开始注重未来发展中的环保规划问题。

讨论：

1. 该案例中科尔—麦克基公司主要采用了哪些公司战略？请具体说明？

2. 许多分析家认为科尔—麦克基公司失败的根本问题是过度地多样化，你是怎么认为的？请详细说明。

3. 科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”，造成公司实力分散，麦克法森采取变革措施方的向是否正确？正值能源危机的时候，他却撤销了能源企业，并卖掉了铀加工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守、发展较缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对公司以后的发展方向会有什么影响？

4. 假如你是一个公司的经理，你认为该如何充分发挥公司的实力，但又不超越限度？

5. 现阶段资金短缺，但又遇到环境污染的问题，采取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财务问题？