公司战略与风险管理

（1） 目标市场选择

1、

目标市场的区域路径：

传统方式：连续方式：发展中国家先到发展中国家，再到发达国家 新型方式：不连续方式：先到发达国家，占领最大市场，再到发展中国家

2、

选择目标客户：在东道国细分市场的目标客户定位，基础：市场细分

（2） 选择进入战略

应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合？

对外股权投资 （1） 对外证券投资 （2） 对外直接投资

1、

全资子公司 优点： 1． 2． 缺陷： 1． 2．

大量资金：内部融资、金融市场融资 占用大量资源，风险高

完全控制、有价值技术、工艺、无形资产留在公司 摆脱利益、目标冲突，经营战略和总体战略融为一体

3．

2、

合资

规避政治风险能力低

达到目的： 1. 加强现有业务

2. 将现有产品打入国外市场 3. 将国外产品引入国内市场 4. 一种新业务经营 问题： 1． 2．

目标差异 文化差异

非股权形式（契约模式）

合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约

国际化经营的战略类型：

国际战略：产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格的控制产品和市场战略的决策权，适应性较差，加大经营成本

多国本土化战略：满足各地个性化需求，适应力较强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权

全球化战略：向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益

战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场需要。

新兴市场的企业战略： 防御者：利用本土优势进行防御 1． 本国产品客户

2． 调整产品和服务适应需求 3． 加强分销网络的建设和管理 注意：

1. 不要试图赢得所有顾客

2. 不要一味模仿竞争对手的策略

扩张者：向海外延伸本土优势 躲闪者：避开公司的冲击 1. 合资

2. 出售给公司

3. 重新定义核心业务、避免竞争

4. 专注细分市场，业务中心转向价值链的某些环节 5. 产品互补、产品改造

抗衡者：企业面临的全球化压力大，而且企业优势资源可以转移到其他市场，正面竞争 1. 不拘泥成本上的竞争

2. 找到一个定位明确易于防守的市场 3. 找到合适突破口：重组

4. 从发达国家获取资源

蓝海战略的特征： 1. 拓展非竞争性市场空间 2. 规避竞争

3. 创造并攫取新的需求 4. 打破价值与成本互替定律

5. 同时追求差异化和低成本，把企业整合为一个体系

重建市场边界的法则：

1. 跨越他择（功能形式都不同目的相同的产品或服务）产业看市场 2. 跨越产业内不同战略群组 3. 重新界定产业的买方群体 4. 放眼互补性产品或服务 5. 重设客户的功能性或情感性诉求 6. 跨越时间参与塑造外部潮流

进入障碍：

结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制（资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线）、现有企业的市场优势（品牌优势、）

实施多元化战略的风险：

1. 原有产业的经营风险 2. 市场风险 3. 产业进入风险 4. 产业退出风险 5. 内部经营整合风险

成本领先战略： 优势：

1. 形成进入障碍 2. 增强讨价还价能力 3. 降低替代品的威胁 4. 保持领先的竞争地位 适用情形（市场方面）：

1. 产品具有较高的价格弹性，市场存在很多价格敏感客户 2. 标准化产品，难以实现差异化 3. 不太关注品牌

4. 价格竞争是主要竞争手段，转换成本低 资源与能力： 1. 生产设施 2. 降低要素成本 3. 提高生产率 4. 产品工艺设计改进

5. 提高生产能力利用程度 6. 选择适宜的交易组织形式 7. 重点集聚

市场营销：

（一） 确定目标市场 1. 市场细分：

（1） 消费者市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分

（2） 产业市场细分：最终用户、顾客规模、追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌

的信赖程度、购买准备阶段、使用者对产品的态度

2. 目标市场选择 （1） 无差异市场营销

（2） 差异市场营销（选择性专业化、产品专业化、市场专业化） （3） 集中市场营销 3. 市场定位

（二） 设计市场营销组合 1. 产品策略：

产品组合策略：

1、 产品组合的宽度、长度、深度和关联性

2、 产品组合策略的类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸 品牌和商标策略： 1、 单一的企业名称

2、 多品牌策略 3、 自有品牌策略 产品开发策略

2. 促销策略：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推广 3. 分销策略：直接分销、间接分销 4. 价格策略

1、 产品差别定价法：基于细分市场、地点、产品版本、时间、动态定价 2、 产品上市定价法：渗透定价法（牺牲短期利润换取长期利润）、撇脂定价法

发展中国家企业国际化经营动因：

1. 发展中国家公司对外投资的主要动机：

1、 寻求市场：巩固、扩大、开辟市场

2、 寻求效率：降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低成本 3、 寻求资源：出于获取一些战略性资产，主要是自然资源

4、 寻求现成资产：技术与管理导向型动机，为了获取和利用国外先进的技术、生产工

艺、新产品设计、先进的管理经验

2. 发展中国家投资的主要竞争优势：

1、 更大创造就业机会的潜力 2、 有益联系和技术吸收

3、 新建投资，直接推动提高东道发展中国家的生产能力

并购的类型：

所在产业：横向并购、纵向并购、多元化并购 态度：友善并购、敌意并购 身份：产业资本并购、金融资本并购 资金来源：杠杆并购、非杠杆并购 动机：

1. 避开进入壁垒

2. 获得协同效应，协同效应产生于互补资源

3. 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

并购面临的主要风险： 1. 决策不当

2. 并购后不能很好地进行企业整合 3. 支付过高的并购费用

4. 并购面临政治风险（防范：加强评估、采取灵活的投资策略、实行企业当地化策略）

企业战略群组分析的意义： 1. 了解战略群组间的竞争状况 2. 移动障碍 3. 竞争的主要着眼点

4. 预测市场变化或发现战略机会

发展战略的主要途径：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟 战略变革：渐进性变革、性变革 类型： 1. 技术变革 2. 产品和服务变革

3. 结构和体系变革（结构变化、变化、控制系统变化） 4. 人员变革（企业文化变革）

处理变革的阻力： 1. 变革的节奏 2. 变革的管理方式 3. 变革的范围

价值链：基础设施：企业的组织结构、惯例、控制系统、文化。包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理，企业与以及公众的公共关系。

差异化战略： 适用情形：

1. 产品能够充分地实现差异化，且为顾客认可 2. 顾客的需求是多样化的

3. 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

优势：

1. 形成进入障碍 2. 降低顾客敏感度 3. 增强讨价还价的能力 4. 抵御替代品威胁

所需资源和能力：

1. 具有强大的研发能力和产品设计能力 2. 具有很强的市场营销能力

3. 激励员工创造性的激励、管理和良好的创造性文化

4. 从总体上提高某项业务经营质量、树立产品形象、保持先进技术、建立完善分销渠道的

能力 风险：

1. 企业形成产品差别化的成本过高 2. 市场需求发生变化

3. 竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差异缩小甚至转向

集中化战略： 适用情形：

1. 购买者群体之间在需求上存在差异

2. 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面有吸引力 3. 没有其他竞争对手采用类似的策略

4. 资源和能力有限，无法在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场

优势：

1. 可以抵抗产业五种竞争力的威胁 2. 可以增强相对优势 风险：

1. 狭小的目标市场导致的风险 2. 购买者群体之间需求差异变小 3. 竞争对手的进入与竞争

组织结构的构成要素：

分工：对其人员和资源分配的方式，专业化程度越高，企业的分工程度就越高 1. 纵向分工：经营分工：职权线 2. 横向分工：资源分工：职能线 整合

纵向分工：

高长型组织结构：很多管理层次，控制幅度（管理幅度：直接领导的下级部门和人员的数量）较窄

扁平型组织结构：管理层次较少，控制幅度较宽 管理幅度窄的缺点： 1. 层次增多，成本增加

2. 垂直沟通复杂，减慢决策速度，孤立高层人员 3. 对下属监督过严，妨碍自主性

纵向分工组织内部的管理问题： 1. 集权与分权：

集权：产品线数量有限且关系较为密切的企业 优点：

1、 易于协调各职能间的决策 2、 上下沟通形式规范 3、 与企业目标达成一致 4、 危急情况下快速决策 5、 实现规模经济

6、 适用于外部机构密切监控的企业 分权：降低管理成本

2. 中层管理人员人数：高长型较多 3. 信息传递

4. 协调与激励：新技术：应采用扁平型，扁平型更能调动人员的积极性

横向分工结构：

创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型组织结构（控股企业、控股集团）、国际化经营企业组织结构

战略控制系统的步骤： 1. 执行策略检查

2. 根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（战略目标） 3. 设置目标实现层次 4. 对战略过程进行正式监控 5. 奖励

战略控制系统的特点：程序的正式程度、能被识别的业绩评价指标数目 构建战略控制系统应该考虑的方面：链接性、多样性、风险、变化、竞争优势

平衡计分卡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩、不同相关利益者

财务角度：股东价值。利润、销售增长率、投资回报率、现金流量、经济增加值 顾客角度：客户满意度、客户忠诚度、客户获得率、在目标市场上的份额

内部流程角度：处理过程中的缺陷率、投入产出比率、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、售后保证、保修和退还、账款回收管理

创新与学习角度：职工的满意度、职工的稳定性、职工的培训和技能、职工的创新性和信息系统开发能力

特点：

1. 为企业战略管理提供强有力的支持 2. 提高企业整体管理效率

3. 注重团队合作，防止企业管理机能失调 4. 提高企业激励作用，扩大员工参与意识 5. 使企业信息负担降到最少 作用：

1. 绩效管理从人员考核和评估的工具变成战略实施的工具 2. 全面的统筹战略、人员、流程、执行四个关键因素的管理工具 3. 平衡长期和短期、内部和外部，确保可持续发展 4. 75年来最重要的管理工具和方法

统计报告：应用文章，统计数字为主体、科学的表达方式和结构特点

投资者：内部相关利益者 债权人：外部相关利益者

投资者经理人员矛盾：“销售最大化”“增长最大化”“经理效用” 员工与企业：列昂惕夫模型

企业效益与社会效益：如何对待社会效益：商业伦理

社会责任：利益相关者、自然环境、公益事业

领导力来源：外在性权力：法定权、奖励权、强制权 内在性权力：榜样权、专家权 合作性、坚定性

对抗、和解、协作、规避、折中

价值链分析：

1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动 2. 明确价值链内各种活动之间的联系 3. 明确价值系统内各项价值活动之间的联系