多赢的必由之路_中铁国际跨国公司属地化战略及实施步骤

多赢的必由之路

——中铁国际跨国公司属地化战略及实施步骤

文/宋广森

ADVANCE

属地化管理是大部分国际工程承包力资源咨询师等。并根据具体项目需要商的通行做法，其内涵随着国际工程领配属项目管理团队（项目经理、设计师、域及管理形式的不断深入而日益拓展、造价师、质量安全顾问、销售经理、机丰富，成为衡量和提升外经企业核心竞械管理工程师等）。

争力的重要因素之一。当前国际工程建普工的属地化。在南非项目中，对设业迅猛发展，工程项目遍布全球，涵一些独立性不强的辅助性工作进行属地盖世界主要国际语区，需要适应多种工化用工，整体分包给当地有资质、有业绩程技术规范和标准，面临的社会环境、的专业公司具体从事工程项目的建设。

市场环境、商务环境、技术环境空前复属地化管理中的招聘、培训和管理杂，单凭国内资源来应对如此复杂的多招聘工作。用工计划编制完毕后，样化挑战显然是不充分的，需要依托如何招聘将是面临的主要问题。在南非工程所在国及周边国家或地区的相关工程项目构建策划中，我们采取的“分资源，乃至吸纳全球的各类资源为我所包商提供劳务为主+劳务中介”的招聘用，合作共赢。实行属地化管理已经成模式，取得了较好的效果。具体做法是为国内企业打开国际市场的重要手段，将大型的、连续性强的工作以工程分包也是实现与工程所在地业界在资本、技的形式分包出去，如将作业面基础、土术和管理方面联合的多赢之举，是企业石方、管沟开挖、土房建、机电工程等做大做强的必由之路。

工作分包给当地分包商。而对一些独立性不强、需要与中国技术人员进行密切跨国公司属地化管理的重点

工序配合的工作，如机电系统联调等工决定一个工程成功与否的重要因素作，以劳务分包的形式解决，即在工程之一就是人力资源的配置。在属地化公分包的同时，要求当地分包商提供上述司或项目启动前，要对当地人力资源情况工种人员，由分包商负责对工人招聘、进行详尽调研，对合作者和合作项目做支付工资及保险、辞退、解决劳务纠纷好调查，并根据法律、经济以及工程的工等。这种管理方式主要有以下两方面优艺特点，制定切实可行的用工计划。

点：一是利用了分包商的专业优势。与关于招聘策划

纯粹的劳务中介比较而言，分包商一般管理人员的属地化。管理人员的属与主承包商大多有相同或相近的业务，地化是属地化管理的核心。以我公司和利用分包商专业优势，可以迅速、及时目前项目为例，聘用了以下人员：包括总地招聘到我们急需的技术人员，而且招经理、总会计师、商务部长、工程管理聘人员的质量优于单纯劳务机构所提供部长、办公室主任、法律咨询顾问、人

的人员。二是提高了协调管理效率。直

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施工企业管理2010年 4 月总第260期

宋广森

中铁国际经济合作有限公司副总经理

北方交大毕业，工学学士。自1982年2月起在中铁电气化局集团公司工作，历任实习生、助工、工程师、副科长、科长、高级工程师、副处长、国际工程部副总经理、尼日利亚项目常务副总经理、伊朗德黑兰郊线电气化铁路工程项目经理、国际公司总经理。后调任中铁国际经济合作有限公司副总经理。兼任中国施工企业管理协会研究员、国家注册质量审核员，具备企业法律顾问资格。

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接从分包商那里雇佣人员，避免了由于来自不同劳务单位雇工在工作中推诿扯皮的现象，减少了管理界面，提高了管理效率，同时节省了中介费用。

管理和培训。在南非项目属地化管理的过程中，反映最多的问题就是当地员工劳动纪律差、劳动工效低，这也成为了实现属地化管理的最大障碍。解决此问题的有效途径就是运作项目逐步提高对属地化员工的管理水平和培训力度。

经过实际摸索，在对南非员工的管理中，最有效的模式就是让他们自我管理，也就是以夷制夷。我们把当地雇工按工种分成作业队，同时任命当地人为作业队长，由他们对下属人员进行管理，这样做既减少了管理的工作量，也避免了国别文化的冲突。其次，每天以工作单的形式对各外籍工作小队明确工作任务，同时坚持每天检查，配合相应的奖惩措施，这加强了南非籍员工工作的责任感，以书面的形式让他们明白什么事情该做，什么事情不该做，久而久之，南非籍员工形成了良好的劳动纪律。

房建和铁路施工属于专业化施工，这就要求施工人员掌握一定的专业技术。由于各国文化差异，导致各国劳动力水平不同，但不能总是抱怨当地难以找到合适的工人。在南非的工程实践中，加强对属地员工的培训力度和技术交底，提高他们的技能是十分必要的。由于语言差异，在实践中培训应该以现场示范、录像、图片等形式为主。经过系统培训，最后的工效与中国工人基本上没有太大差异，有些人员的工效甚至还要优于中国技术工人。

中国员工的属地化管理

在海外项目工作，中国员工大多会遇到语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等情况，同时工程项目又具有一定的局限性、临时性和效益性，要想在短时间内把员工凝聚起来，为了一个共同的目标，努力奋斗，这就需要一个经济杠杆的激励，具体表现为经济责任制。它的制定应该从实际出发，以充分调动工人积极性为原则，坚持灵活分配。以南非项目为例，一个好的经济责任制的制定，除订立严格的岗位合同，还应该做到以下几点：书面明确工程施工中的各个管理环节及工序，以及质量安全技术要求；在经济责任制制定过程中，要处理好管理层与普通员工的关系，抢进度与平常工作的区别，各工种之间的区别，各单位之间的联系协调等；鉴于属地化用工的内在要求，尽可能地选拔一些具有一定现场管理能力和沟通能力的人员，带领当地雇员工作。

属地化公司的经营开拓

以南非合资公司为例，我们首先制定了南非合资公司的发展规划，明确了合资公司的战略定位和发展目标：

合资公司定位。房地产和基础设施的投资商；基础设施的技术咨询、工程总包、培训、技术服务商以及工程技术系统、设备的集成商。为保证南非人的就业率，施工承包整体由当地

公司来做。聘用的人员除南非急缺的技术人才从中国选派外，只要南非有的人才均从南非聘任或整体发包。

合资公司发展目标。从房地产领域进入市场，形成品牌；核心经营范围为基础设施领域和区域开发领域。作为南非注册的公司在吸引外资、工程总包、带动南非人员就业、技术培训和提高黑人兄弟地位方面力争多做些工作。特别是在金融危机复苏的前夜，力争为拉动南非经济尽快复苏贡献我们的力量。

要实现上述目标，要着重发挥几个优势：

企业内部优势。企业要回答这样一个问题：为什么不可以通过国际贸易得到己之所欲，非得要进行直接投资？为此，企业需要分析内部业务上下游之间的关系，测算外部交易成本、内部协调成本，明确企业通过在全球范围内配置资源，开展跨国经营可能带来的内部优势。内部化优势强调了由于外部市场的不完全性，企业可通过内部市场化来降低交易成本从而形成特定的优势，其前提是内部协调监督成本低于外部交易成本。这一步骤需要分析企业内部优势量化带来的收益。

东道国优势。除了跨国企业自身的特点外，东道国市场也必须具有一定的区位优势，从而使跨国企业在当地生产比在母国生产更有利。这些优势包括劳动力、原材料、贸易壁垒、市场规模、运输成本以及政府相关政策和法规等，而这些优势往往是由东道国的自然资源、地理条件、人口因素等要素及其政治、经济、制度及文化、风俗等决定的。这一步骤需要全面分析东道国的资源条件，测算可能带来的区位优势。

母国优势。母国优势对企业跨国经营的成功会起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：一是制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；二是与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如西门子、阿尔斯通、阿尔卡特、中国中铁等国有跨国企业，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决当地所遇到的问题。

跨国经营的根本动因

内部因素。一是国内竞争激烈，寻求海外市场；二是完善价值链上游环节，保障原料供应；三是寻求低成本要素（原料、劳力、技术）；四是创新商务模式，寻求新的利润增长点。

外部因素。一是外部宏观鼓励性政策；二是全球化产业布局加快。这里要处理好几个关系：

首先，与技术领先者的合作。环境问题逐渐成为全球关注的问题，美国等西方国家在建筑节能、绿色建筑等方面都制定出市场标准。在国际市场上成为全球领先的绿色项目开发和建造商是中国中铁的发展目标之一。我们努力通过自身的系统整合及与新材料、新工艺外部研发力量的合作，增强自身在环境治理、绿色建筑、危险废弃物处理等领域提供服务的能力。在管理方面，中国中铁也积极吸取外部力量。例如，与西门子合作，开通我国第一条高速铁路——京津铁路，可以接受不同的标准并使用不同的系统整合现有资源，从而有能力与客户建立

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和维持更为长久、多样的关系。

其次，与外部资本的合作。随着工程承包项目规模的不断增大，流程日趋复杂，不少项目要求承包商带资承包，对资金实力要求不断提高。而融资国际化则是属地化公司发展的重要动力和发展途径。为了获得更为充足的资金支持，中国中铁在上海和香港同时上市，公开募集资金。同时，为了在非洲等地区承接工程项目，我们还积极利用融资或资产合作（如鹰谷集团、中非基金等）形式，解决自身资金不足而对承接工程造成的制约，也避免了自有资金的过度占用。

再次，与当地市场的合作。跨国企业的海外经营，必须遵守东道国的法律法规，行为须符合东道国的宗教和风俗习惯。我们在伊朗、波兰、乌兹别克、南非、苏丹、阿联酋、香港、澳门等诸国或地区处于行业领先地位。但是，对于工程承包企业而言，随着业务网络的逐渐铺开和摊子的不断扩大，很难以同样的力度在新的市场提供同等服务。而且，不少国家对工程企业雇佣本国劳动力有一定的要求。同样我们通过分包的形式给当地工程企业和技能工人提供机会，在与东道国当地企业的合作过程中逐渐发展壮大。通过这种合作，我们既避免了与东道国同行的过度竞争，又能够以其资金和管理能力，与当地企业的人力资源和市场把握能力形成优势互补，实现互利共赢。

此，境外企业存在产权关系复杂、变通操作多、管理不规范、监管不到位等问题，容易形成国有资产的“出血点”。与此同时，随着我国企业境外投资途径和模式的增多，海外资产的存量方式日趋多样化，包括股权、矿权、物业权等，产权归属也越来越复杂，这也意味着海外资产管理难度不断增大。

属地化公司的社会责任

对外承包工程企业履行社会责任，是在更高层次上和更广范围内参与国际合作与竞争的客观要求。近年来，国际社会对企业社会责任广泛关注，许多国家的政府组织或非政府组织、国际组织都在积极推动企业履行社会责任，企业履行社会责任已经成为一种国际潮流。随着我国对外承包工程业务的快速发展，中国承包商在国际承包工程市场上的影响越来越大，业主及其他利益相关方对中国承包商的期望也越来越高。在这种形势下，中国承包商要想在更高层次上和更广范围内参与国际合作与竞争，就必须积极融入世界潮流，模范履行社会责任。尤其是在当前国际金融危机的背景下，积极履行社会责任，不仅有利于在海外市场树立中国企业负责任的良好形象，也有利于提升中国企业的国际影响，从而赢得更大的国际市场。

对外承包工程企业履行社会责任，是提升企业竞争力、实现可持续发展的重要途径。在新形势下，企业履行社会责任已经成为企业的一种发展模式、竞争方式和管理战略，是提高竞争力的有效途径。企业履行社会责任的能力不仅成为企业的软实力和竞争力的重要组成部分，更成为国际社会对企业评价的一项重要指标。许多优秀的公司已经超越外部竞争压力，把履行社会责任作为企业的主动追求，作为提升企业竞争力、推进可持续发展的重要手段，从被动地承担社会义务转换为主动地履行社会责任。企业履行社会责任虽然在短期内可能会增加一定的经营成本，但从长期看可以赢得更高的美誉度和认同感，推动产品和服务获得更大的产品份额，给企业带来长期的利益。优秀企业的实践证明，企业履行社会责任与提高企业竞争力是正相关的关系，两者相辅相成，共生共存。

对外承包工程企业履行社会责任，是对构建和谐世界的贡献。“和平发展”“和谐世界”“互利共赢”理念的提出，表明我国正在为逐渐树立富有建设性、负责任大国形象做出努力，也是中国企业参与国际经济竞争合作的行为准则。我国对外承包工程业务遍及世界180多个国家和地区，与中国对外政治外交密切相关，是促进中国与众多国家间全方位了解与合作的重要载体，这项事业必定肩负为构建和谐世界的崇高使命。企业只有树立高度的社会责任意识，增强和谐共处、互利共赢的观念，在处理与当地社会的关系、安全、环保、社会回报等方面积极承担社会责任，才能肩负起为构建和谐世界做出贡献的光荣使命。

属地化公司的境外资产管理

全球海外投资的历史并不是很长，除去武装干预、殖民掠夺式以外，真正的海外投资仅有不到百年的时间。英、法、德、美、日等国无疑是海外投资的先行者和成功者，他们同样都曾经经历过而且正在经历着企业境外资产流失的问题，尤其是海外国有资产的流失问题。无论发达国家还是发展中国家，资本输出国都根据本国国情建立了海外资产管理的法规和制度，以加强对本国企业海外资产的管理。

企业境外资产管理难点

企业境外资产管理问题发生的根源没有找到。每当有企业境外资产管理出现问题，人们通常条件反射式的结论就是归因于企业境外产权管理制度不健全，境外投资存在无序竞争、管理人才缺乏、考核体系有待完善及派遣人员薪酬待遇等等问题。2009年以来，受全球性金融危机影响，世界经济刚刚止滑，需求仍在萎缩，境外企业的生产经营面临更加严峻的局面，使企业境外资产缩水在所难免。这些原因的确属实，但不够全面，隐藏在这些事实背后的是我国企业国际化战略体系尚未形成，从投资决策到海外企业管理，再到母子公司关系，都未形成科学的管理制度体系，所以一些头疼医头、脚疼医脚的做法自然对境外资产保值增值没有实质性的作用。

境外资产管理的质量标准没有形成。由于历史原因及境外国家或地区的法律制度和国情差异，国有企业到境外投资采取的方式也较多，有的还采取了委托个人进行投资的方式。因

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