农行旗舰网点建设研究

作者：饶淑微

来源：《现代经济信息》 2017年第11期

开展旗舰网点建设工程，是全面落实银行营业网点标准化管理的内在要求，是推进农行零售业务转型的创新举措。2016 年，江西农行提出在全省建设100 家旗舰网点，并对旗舰网点的软硬件配套进行了原则性要求。建好旗舰网点，不仅可以提升全行综合营销能力、市场竞争力和品牌形象，还能推进全行业务创新，更能充分发挥标杆网点的示范引领作用，全面促进营业网点标准化管理，提升网点价值创造能力。

一、抚州农行旗舰网点建设情况调查

抚州农行现有网点45 个，其中旗舰网点9 个，占全行网点总数的20%。为全面精细掌握旗舰网点具体情况，本文重点从人员配置、硬件设施配套、团队绩效考核、综合服务评价、目标经营完成情况和风险管控六个方面进行了摸底调研。

( 一) 人员配置情况

从人员配置总数来看，全部旗舰网点共有人员132 人，平均每个网点配置人员约14.5 人，离省分行原则配备标准有差距。从岗位设置的情况来看，虽然各网点的各类岗位基本配备到位，但兼职大堂主任的副职、大堂经理、个人客户经理( 含理财经理)、个贷及信用卡分期客户经理等重点岗位人员配备数量远远达不到原则要求。从网点员工平均年龄情况看，全行旗舰网点平均年龄超过39岁。

( 二) 硬件设施配套情况

总体来看，各旗舰网点物理空间平均约368 ㎡，均在2010 年以后进行过改造装修，并通过标准化管理示范网点验收( 乐安营业部今年正在改造装修、尚未对外营业)，各网点功能分区设置、设备设施配置和总体营销环境基本能达到省分行要求标准。

( 三)2016 年经营目标完成情况

2016 年各旗舰网点经营情况如下：从各项存款年增量和个人存款增量来看，全市9 个旗舰网点，有8 个网点达不到经营目标；从个人贷款增量来看，除一个网点增量为负数外，其余网点个人贷款增量均远高于规定标准。从中间业务收入情况来看，一个网点正增长，一个网点零增长，其余7 个网点均为下降。

( 四) 综合服务情况

总体上看，各旗舰网点全面完成了标准化管理转型导入，新VI 标准改造率100%，服务体系较为完善，服务流程也较为规范。从各网点劳动组合情况来看，在网点人员普遍紧张的情况下，各网点基本能按照岗位要求进行合理组合，大堂经理分工明晰，岗位弹性调节也能做到井然有序，个别网点节假日出现全员上班情况。从执行服务标准情况来看，虽然各网点都开展了各类服务评比活动，但仍有部分网点的服务固化工作不到位，部分员工服务的主动性还不强，还存在因业务不熟致使服务效率低下的情况。

( 五) 团队绩效考核情况

从考核机制来看，全部旗舰网点都制定了绩效计划与考核方案，分级管理和逐级考核也均得到落实。从岗位职责划分情况来看，各网点均建立了三大功能分区团队，并根据实际人员情况进行适当调整，做到有统有分，统分结合。从旗舰网点领导班子的考核情况来看，所有网点领导班子均未实行年薪制。从旗舰网点员工考核的情况来看，有4 个网点未实行绩效积分考核及兑现。

( 六) 风险管控情况

总体来看，各旗舰网点风险管控意识较强。内部管控方面，各网点都强化了领导班子和党支部建设，岗位职责和权限均较为明确，议事规则、行务公开的管理机制和风控机制较为完善，重点业务和重点环节操作风险管理规范。个贷和分期风险管控方面，业务准入范围、客户准入标准、个贷额度控制均严格按照规定执行。

二、农行旗舰网点建设存在的主要问题

通过对抚州农行9 个旗舰网点的全面调研和对当前农行零售业务转型情况的深入分析，可以看到当前旗舰网点建设依然存在诸多突出矛盾和具体问题，但主要矛盾和核心问题集中体现在人力资源、业务经营、综合服务和绩效考核四大方面。

( 一) 人力资源方面

一是营销队伍力量薄弱。网点人员普遍缺失，员工越岗位、超负荷劳动成为常态，高柜柜员实行“二托一”、低柜和大堂经理等实行“5+2”“白加黑”工作模式成为常态。特别是网点大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问及个贷及信用卡分期客户经理等重点营销岗位人员配备严重不足，仅占全行网点员工总数的17% 左右，难以满足网点日常营销需要，部分网点甚至出现客户经理上柜员班的现象，极大地降低了网点价值创造能力和核心竞争能力。二是人员结构存在较大缺陷。作为旗舰网点，全市员工平均年龄超过39 岁，个别县域网点员工平均年龄更是高达46 岁，严重偏大。三是员工文化素质普遍偏低。网点全日制大学专科以下学历占比近72%，个人文化素质较低，对新生事物学习慢，对电脑、LED 以及各类新设备操作不熟练，对新产品不熟悉，缺乏营销技巧和大客户维护经验等。

( 二) 业务经营方面

一是业务流程繁琐。主要表现在操作过程中，需要监督及授权的环节太多，需要客户复印身份证、填制申请表和签字的地方太多，网点营业人员大量精力用于客户服务、交易、后台处理等低附加值的业务上，造成网点效率低下，影响网点价值创造。二是IT系统支撑不力。目前，我行个人客户信息资源分散在各个系统中，“两卡一网一贷”的个人客户信息未能有效进行整合，网点营销人员不清楚客户在农行办理业务情况，不能有效对个人客户群体进行精细划分，不能很好做到精准营销和交叉销售。三是客户管理非常滞后。相当一部分网点对客户处于无人管理和维护状态，未落实客户分管制度，造成客户忠诚度不高以至流失的现象。有客户反映平时银行基本上不作联系，只是到了月末或季末，或银行下达任务时候才请求帮忙。另一方面，网点对个人贵宾客户、高端客户的拓展力度也比不上同业。四是跨界竞争日渐加剧。互联网金融的迅速崛起，金融脱媒进程加速，对银行传统零售业务增长带来巨大冲击。2016 年，银监会出台了《中国银行业信息科技“十三五”发展规划监管指导意见( 征求意见稿)》，明确提出要构建银行业互联网金融生态，对银行业带来了残酷的竞争。

( 三) 综合服务方面

一是对服务的重视不够。服务水平的高低是网点综合竞争力的集中体现。部分旗舰网点领导班子对服务管理工作重视程度不够、投入不足、管理弱化，未将服务作为网点核心工作来抓。

二是执行服务标准不足。近年来，各网点先后开展了大规模的网点文明标准服务导入和标准化管理导入，但依然有部分旗舰网点的服务固化工作不到位，服务水平易回潮，没有真正形成良好的服务自觉，如部分网点晨会形同虚设，没有实质意义；部分网点员工服务和营销的主动性不够，职业化素养还有待进一步提升。三是服务考核管理缺位。相当一部分旗舰网点未将服务质量方面的内容纳入绩效考核体系，即使纳入的也未将服务考核与工资分配直接挂钩，因此部分网点出现内部服务管理职责流程不明确，责任担当意识不强，在处理客户投诉过程中，存在相互推诿现象。四是营销和服务模式不科学。大多数旗舰网点依然实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的柜台营销模式，特别是营销理念还没有实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变，不重视对客户需求和体验的研究，忽视了对客户利益的维护，个贷产品设计对客户消费偏好、个人价值、心理需求考虑较少。

( 四) 团队绩效考核方面

一是考核激励机制交叉重复。对同一内容设置的考核方案过多，譬如绩效考核方案，省分行制定、市分行制定，有时县域支行和各网点又单独制定，导致考核交叉重复现象严重，令人无所适从。同时考核没有延续性，上级行对网点的考核“一年一个办法”的现象普遍，没有建立长效考核机制。二是营销激励机制执行不到位。无一家网点实行年薪制，绩效薪酬占比要么远低于标准，要么许多员工根本不清楚自己的绩效薪酬几何，收入界线比较笼统和模糊。三是网点营销人员晋升通道狭窄。由于我行人力资源改革滞后于业务发展，加之收入待遇低，导致网点营销人员都想进机关、进领导岗位。特别是新入行的大学生，在网点工作几年后，如不能进机关或晋升领导岗位，容易出现“跳槽”现象，导致网点中坚力量流失。

三、对推进农行旗舰网点建设的几点建议

要将旗舰网点打造成业务创新试验田、价值创造主力军、综合服务示范点和队伍成长培训地，应当重点在队伍建设、业务创新、服务提升、客户管理和绩效考核五个方面加以改进和优化。

( 一) 建设一支高效能、年轻化营销队伍

各二级分行和一级支行要将打造旗舰网点作为“一把手”工程，全力抓好组织实施和人才建设工作。旗舰网点应结合内部劳动组合和人员情况，至少组建2 个营销团队，开展厅堂协同营销和外拓营销。每个团队应包含客户经理、大堂经理、低柜和高柜柜员。营销团队之间应建立PK 制度，并在每日晨夕会、周例会上进行分析通报。原则上每天在营销体验区开展一次微讲堂活动，每周在农银财富区开展一次微沙龙活动，每月开展2 次外拓营销活动。依托OCRM、大数据挖掘等系统支持，加强对各类客群的深度营销，有针对性的推介业务产品，提升客户金融资产和产品交叉销售率。

( 二) 加强渠道建设、推进业务创新

旗舰网点作为农行综合型服务平台，要建立完备的、现代化的金融服务设施，达到“全功能、全方位、全天候”的服务功能，每个旗舰网点可下挂1-2 个金融便利店。全功能即全面开展零售与对公业务、本外币业务、资产和负债业务、结算及理财业务，为客户提升便捷、完善的产品和服务。全方位即实施客户分层管理，整合客户动线，完善服务流程，实现产品营销、客户体验、售后服务等全过程服务。全天侯即加强渠道协同建设，打造开放式金融服务平台，实现电子渠道与物理网点、线上与线下无缝对接，为客户提供365 天营业、24 小时不间断的金融服务。

( 三) 打造“热情、真诚、高效”服务品牌

根据旗舰网点功能定位，按分区对营业人员进行管理。根据各区域客流量情况，临时弹性调节高、低柜柜员、大堂经理、客户经理的岗位。柜员要在高柜、低柜、大堂、营销等四个角色之间转换。由运营主管负责客户交易区的合规操作管理，大堂主任/ 经理牵头负责交易服务管理，为大众客群提供各类现金与非现金交易服务。充分发挥厅堂服务、联动营销的指挥棒和连接线作用，执行好服务流程，为大众客群提供业务咨询、产品展示、产品宣讲、电子银行交易、投诉处理等服务，实现客户“进门有人迎、咨询有人应、出门有人送”链式闭环服务。

( 四) 精准定位客户，精细管理客户

推行客户分层管理、星级管理和财富管理，为大众客群提供标准化服务，为贵宾客群提供“农银财富”一站式服务和增值服务，让客户享受到私密、专属、个性化和综合性金融服务。通过前端客户引导、中端业务处理和后端产品支撑，为各类客户提供从产品销售到售后服务全流程的优质服务体验。建立健全“四位一体”贵宾客户管理体系，落实管户责任，确保贵宾客户分层管理到位。

( 五) 建立简单可行、执行到底的绩效考核长效机制

旗舰网点负责人要采取竞聘与退出相结合机制，实行年薪制，并跟年度单列考核结果挂钩兑现。在现行管理体质和绩效考核层级不变的前提下，对旗舰网点实行双线考核，由省分行专门匹配资源实行单列考核。旗舰网点员工实行绩效积分考核，实行赛马PK制，分别按照系数对员工进行绩效积分折算，考核要做到公平、公开、透明、兑现及时。