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毕 业 论 文
我国企业团队管理实践误区及对策
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二 Ｏ 一 二年 八月
毕业论文原创性声明
本人郑重声明：所呈毕业论文，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除文中已经注明引用内容外，本论文不包含任何其他或集体已经发表成撰写过的作品成果，对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
论文作者签字：
2012年8月30日
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摘要
如今，社会之间的竞争愈演愈烈。无论是国家还是企业甚至个人，这种有形无形的竞争都时时刻刻存在着。
一个企业想要在同行业中脱颖而出，那么它的成功离不开团队。团队是指组织中的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。一个团队要想发挥最大的功效，它就离不开团队的管理。
团队的管理能够让团队显得有组织性、纪律性。除此之外，企业管理中团队管理是起到了关键性的作用。有效的团队管理不仅可以增强企业的凝聚力，还可以增加企业的利润。所以对团队管理的研究是很有必要的。
本文将从五个方面来研究我国企业团队管理的实践误区和对策分析。首先从团队入手，其次深入了解团队的特质，引出团队管理的概念，然后通过对我国的团队管理实践现状的分析，从根本上找出原因，提出切实有效的解决方法，再根据分析得出我国团队管理的矛盾和误区，避免再一次的犯错误，积累丰富的团队管理的经验，最后是我国的团队管理实践对策的分析，分为两个部分，一个是对团队管理误区的解决措施进行阐述，另一部分是总结团队管理成功的关键。这样以便于个人能够在思想上理解我国团队管理的重要性，企业在行动上做出相应的调整和改革。发挥团队的力量，为企业增加资本来源，为社会作出应有的贡献。这是在很大程度上实现了我国团队管理实践误区与对策研究的重大意义，便于以后团队管理方面的工作的实施。
【关键词】 团队 团队管理 团队管理的实践现状分析 矛盾和误区 团
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队管理的实践对策分析
目录
一、 团队导论.....................................1
（一） 团队的概念及其基本要素.................1 （二） 团队的形成和主要类型...................2 （三） 打造高绩效团队.........................3
二、 团队管理的理念和发展........................5
（一） 团队管理的概念与作用...................5 （二） 团队管理的制度.........................6 （三） 团队管理评估...........................7 （四） 与团队管理有关的因子....................8
三、 我国团队管理的实践现状分析..................11
（一） 团队管理的实践现状.....................11 （二） 团队管理的模式和特点...................11
四、 我国企业团队管理的矛盾和误区................13
（一） 团队管理的矛盾..........................13
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（二） 团队管理的误区..........................14
五、 我国企业团队管理的实践对策分析..............15
（一） 团队管理误区的解决措施..................15 （二） 团队管理的成功关键......................15
参考文献...........................................20
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第一章 团队导论
一、 团队的概念及其基本要素
管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相构成要素。团队有几个重要的构成要素总结为5P：
1. 目标（purpose） 团队应该有既定的目标为团队护航，明确的目标让团队成员知道该去哪里，该做什么事。
2. 人（people） 人是构成团队的最核心力量。两个以上的人就可以构成团队，拥有了明确目标，团队的人员选择是至关重要的。要有合理的分工与合作，发挥团队的力量。
3. 团队的定位（place） 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属; 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4. 权限（power） 团队当中领导人的权力大小是和团队的发展阶段有关的，
一般说来，团队越成熟领导人的权限越小。
5. 计划（plan） 这里的计划可以理解为目标的具体工作程序，也可以理解为提前制定的工作指南。
本文在这里将团队定义为：：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的基本要素则可以归纳为如下表格。 人数较少 互补的技能 一般为2——25人 技术、专业技能 解决问题和决策的技巧 人际关系的技能 共同的目标 对目标达成共识，将目标转化成可评估量值 明确阶段性计效（1+1>2） 共同的工作方法 形成如何有效工作的规范并为大家接受 以目的和目标为导向，不断进行调整 1
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相互依赖并共同承担责任 根据团队的目标、计效和方法，将小组整合成一个相互依赖的实体 相互承诺和信任，并对最终结果共同承担责任 值得注意的是我们要区分工作团队与工作群体之间的区别。通常我们把工作群体定义为两个或者两个以上的相互作用和相互依赖的个体，为实现某个特定的目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用、共享信息、做出决策帮助每个成员承担自己的责任。工作团队则不同虽然它和群体一样，也是为了一个特定的目标或者任务而建立起来的，但从动机、价值取向和目标追求上看，组织成员的一致性远远要高于其他类型的群体，当个利益与团体利益发生冲突时，组织的团体利益必须占上风。
二、 团队的形成和主要类型
想要深入的了解团队，我们必须弄明白团队的形成需要经历的三个阶段，这三个阶段分别是预备团队、新团队、成熟团队。
（一） 预备团队阶段
这一阶段开始的标志是一个企业组织开始考虑团队问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，预备团队阶段就结束了。这个阶段一般持续四个月到一年。
在预备团队阶段之初，领导和员工会首次讨论如何建立授权赋能的团队。这一阶段结束时，每个成员都应该清楚这个团队所能成就的远景。
组建团队的过程，也是变革的过程。尽管你付出了努力，但仍然会遇到一些员工的抵制和来自各方的阻力。所以对与那些有抵制情绪的员工应耐心引导并对他们委以重任，让他们真实感受一下团队的运作。
（二） 新团队阶段
团队成立后会有一个振荡和适应的阶段。开始时，团队的领导不得不花很多的时间和精力带动团体，必须明确团队目标和每个成员的角色和责任，分配工作任务，监控生产进度等。
这个阶段是一个团队成员相互融合的过程，是每个团队成长和发展必须尽经历的阶段，其时间持续数月至一年不等。这一阶段，团队的形象还是比较模糊的，团队成员之间不太了解，但能放弃某些个性和自有接受团队的规则和规范。所以需要成员之间的相互沟通和了解，适应其环境。因此该阶段是矛盾最多的阶段，在团队还未向成熟迈进时，此阶段领导者的权力是比较大的。
（三）成熟团队阶段
经过磨合和振荡，团队从幼稚走向成熟的蜕变阶段，这一阶段的标志，是
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团队成功的完成了新的职责，团队成员能够很好的处理人际关系问题，很好的配合工作，他们之间形成了一股凝聚力，支撑团队之间的默契程度，这时团队已经可以自我运行和自我管理，自主决策和承担责任，而领导的权力也逐渐减小，团队成员根据以往的经验和工作方式，能够迅速的对问题进行研究分析和做出相应的对策。
对团队的形成有一个的大致的了解后，我们可以根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三个主要的类型。
1. 问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。它是一种临时性的团队是为了解决组织面临的一种特殊问题而设立的。通常它存在的时间比较短。在大多数的情况下，问题解决型团队的目的和任务目标明确，团队成员聚集在一起，为完成某项特殊任务和解决一个特殊的问题，一旦任务完成、问题解决，团队也就散了。
2. 自我管理团队
自我管理团队通常由10~15人组成，这些人仍然对他们以前的管理者负有长期责任，仍然负责完成他们以前的责任和任务。但这类团队并不是一个没有管理的团队，相反他们应该被认为是采用了某种不同管理方式的团队——由员工自己管理的团队。这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且注意执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
3. 跨职能团队
这种类型的团队适用于新产品的开发和全面质量管理。跨职能团队的成员来自组织内（组织之间）不同部门，他们之间相互交换信息，激发新的观点，解决面对的问题，协调复杂的项目。跨职能团队通常用于解决特殊问题。
三、打造高绩效团队
团队的形式并不能自动地提高生产力，它也可能使管理者失望。近年来的一些研究提出了高绩效团队的一些主要的特征，总结如下。
1. 清晰的目标
高绩效的团队对所达到的目标要清楚地了解并坚信这一目标包含的重大意义和价值。成员必须清楚的知道他们该做什么工作以及他们怎么共同的完成任务。
2. 相关的技能
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高绩效管理团队由一群有能力的成员组成。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力而且成员之间有能够良好合作的个性品质。
3. 相互的信任
通过团队的学习而形成的组织文化和管理层的行为塑造，对形成相互信任的群体氛围很有影响。达到信任的基础是每个成员对其他人的品德和能力确信不疑。
4. 一致的承诺
承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
5. 良好的沟通
群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是 良好沟通的重要特征，它有助于管理者了解团队成员的行动，消除误解。
6. 谈判技巧
由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能够面对和应付这种情况，就需要团队成员具备充分的谈判技巧。
7. 恰当的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，他能向成员阐明变革的可能性。
8. 内部支持和外部支持
从内部环境条件来看，团队应该拥有一个合理的基础结构。从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成任务必需的各种资源。
研究发现，高绩效团队的建立包括七个步骤：工作团队的规模和人员结构；明确的目标和强烈的归属感；领导与团队成员的相互信任；有效的授权和信息共享；有效的绩效评估和奖酬体系；提升团队的情商；适当的资源和培训机构。
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第二章 团队管理的理念和发展
一、团队管理的概念与作用
在第一章我们了解了团队的概念和相关知识，那么对于团队管理的理解就比较容易了。由于团队管理基础在于团队，团队管理的概念我们可以定义为： 指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
当然仅仅只理解团队管理的定义是不够的我们还需要知道团队管理在社会和生活中存在的作用。
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticipative management）。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross- func-tional team management）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
除此之外，作为管理人士，人们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。
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二、 团队管理制度
俗话说“没有规矩不成方圆”，一个团队的建立就需要制定相应的规章制度，对团队成员，甚至是领导者进行约束。团队的管理制度就需要根据团队自身的情况来确定和制定了。如何制定良好的团队管理制度，是我们接下来要探讨的问题。
（一） 制定良好团队管理制度的要求
要想制定一个良好的团队管理制度，首先管理者是有大一部分责任的，一个优秀的管理者他首先是规章制度的制定者，其次要了解规章制度的几个层面，根据团队所存在的环境，分析团队的优势和不足，最后制定出对团队有约束和激发团队成员激情的管理制度。总的说来可以归纳为以下几点：
1.明确管理者的职能和责任 根据管理者的职能来进行计划、组织、领导、控制
2.了解规章制度的多层面 包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
3.分析团队的环境特征 环境包含两个方面的概念，既指内部环境也指外部环境
（二）团队管理制度制定内容
为了方便大家的理解，本文特定以南皮四中的管理为例，讲述管理制度的制定包括的具体内容。 南皮四中
1、学校团队工作职责：
以学校及德育工作计划为指导，以服务学校德育教育为主题，根据青少年身心发展的需要，配合学校德育工作有计划、有层次、有针对性的开展思想教育、阵地教育和典型教育，通过丰富多彩的团队活动，提高学生的综合素质，增强创新能力，使之树立正确的世界观、人生观和价值观，成为有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义“四有”新人和党的事业合格建设者、接班人。
2、团队工作网络：
校党支部 德育处 校团委 团总支、学生会 团支部、学生分会 3、团 队 管 理 网 络
校党支部书记 分管校长 团委书记 团委委员
学校团队组织在推行素质教育中肩负着培养有文化、有纪律、有道德、有思想的社会主义“四有”新人和党的事业合格建设者、接班人的使命，更要培
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养青少年综合素质，保证其健康成长的政治方向，学校团队工作在创新学校教育方式上发挥了积极作用根据学生身心发展的需要、完善人格的需要和自下而上发展的需要，学校团队组织区分层次，有针对性地开展思想教育、阵地教育和典型教育，利用中国少年雏鹰行动、青年志愿者活动、社会实践服务队、主题夏（冬）令营、科技文体活动等不同形式的活动，激发学生参与兴趣，愉悦身心，陶冶情操，锻炼才能，增长见识，维护权益，满足了学生需求，受到了学生欢迎。
三、 团队管理评估
在团队管理评估之前，我们要对团队的管理进行一个全面具体的分析。 所谓团队管理分析就是通过一定的观察调查和研究，根据团队管理的模式和团队管理的结构对团队进行的系统的解析。
下面以李宁的公司为例，我们看看业内行家是如何看待李宁现今所遭遇的问题。
据报道，某2周的时间内李宁H股股份被大幅减持。其中摩根大通共减持3335.6万股，美国资本集团公司则减持了65.1万股，遭机构疯狂套现近6亿港元。股份狂泻20%左右，创下一年来新低。
无独有偶，李宁本人大展财技在香港资本市场私人收购的另一家上市公司非凡中国（08032.HK）也遭遇麻烦。该公司公告称，香港联交所创业板上市委员会裁定非凡中国收购李宁公司的股权交易为反收购，这基本意味着李宁本人借壳非凡中国打造体育地产产业的计划告吹。
“高不成，低不就。”时富金融集团长期跟踪体育消费品牌的研究员廉波如此形容李宁公司目前的境地。
李宁过去数年依然保持着较快速的发展，但以晋江地区为代表的多个品牌商在过去数年都在进行跨越式发展。因此李宁存在被竞争对手赶超的危险。
正略钧策管理咨询合伙人陈庚分析：“我个人认为有一个机制是核心原因：李宁公司是职业经理人团队管理，职业经理人团队管理追求稳健；而以晋江地区为代表的运动品牌公司，多数都是所有者负责经营，他们更有发展的魄力。这两种不同的管理机制，势必造成李宁公司的发展较为稳健而相对较慢；晋江地区的运动品牌商的发展更为快速但风险也偏大。”
我个人认为李宁公司出现目前的困境有三点原因，其一是外部市场环境恶化，竞争越来越激烈，终端门店数量快速上升，单店经营效益下滑；其二是传统的品类（衣、帽、鞋）已经相对趋于饱和，而新品类的增长乏力；其三是单品牌发展良好，但其他品牌都没有形成气候。要想解决这些问题必须提前预知
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外部环境的变化，寻求最佳的切合点适时的发展新品类，实行单品牌和其他品牌的双向发展，以适应顾客的需求。
在团队管理分析的基础上，我们进行团队管理的评估就方便很多了。由于团队管理的评估的方法有很多种，本文就不一一介绍了，具体介绍团队管理的剖面评估。
团队管理剖面（Team Management Profile） ：传统的组织评估方法是以个人为单位的，而今，组织评估越来越倾向于以完成任务的整个团队为评估单元。查尔斯 ·J·马杰里森（Charles J. Margerison）博士和Dick J. McCan博士在1990年出版的著作《团队管理：新的实践方法》中公布了一个在澳大利亚进行的为期8年的研究成果，归纳了有些团队失败的原因是团队没有处于均衡状态，并指出判断一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定义，而且这些工作职能独立于团队所从事的一些特殊技术职能。共同开发的团队管理剖面（Team Management Profile）以及轮盘与指数（-Wheel and -Index）组成了一套评估团队工作偏好（Work Preferences）的有效方法，同时，这套方法也可以用来对个人或组织偏好进行评估
评估步骤：1. 通过团队管理剖面问卷进行自我评估；2. 得到个人工作偏好反馈；3. 对反馈剖面进行研究，应用于现实工作；4. 采取具体行动，从事具体工作任务；5. 对行动结果进行回顾，学习提高；6. 与同事分享自己的上述经验，共同提高工作绩效。
团队管理剖面已经被超过100国家的1000多个组织广泛应用于以下各个方面：团队工作改进；项目人员管理；工作部署；个人职业发展的基础；领导力和杰出管理基础；管理咨询；跨团队交流沟通；员工招募与选拔，职业发展与促进。
四、 与团队管理有关的因子
（一）
团队精神
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
团队精神的作用可以用四个短语来概括即目标导向功能、凝聚功能、激励功能、控制功能。
（二） 团队文化
团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并
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为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
加强团队文化的建设对企业的发展在一定程度上有积极的作用，这种潜意识的文化能够给企业带来品牌效应，增加企业的声誉，获得更多的忠实顾客。
（三） 团队合作
传统的人力资源管理通常注重的是个人，而在如今的社会，团队合作显得尤为重要。比如，我们老生常谈的“三个和尚抬水吃“的问题，就是一个明显的小团队合作与分工的问题。就近些年团队合作比较成功的企业来说，马云的团队是很值得一提的。
马云说过：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。” 他能看到团队合作的优势，将企业的发展提升到精神层面，实属不易的。他还说过“我们一定能成功。就算阿里巴巴失败了，只要这帮人在，想做什么一定能成功！”“我们可以输掉一个产品，一个项目，但不会输掉一个团队！”可见团队的合作不是和产品项目一样停留在物质层面，更多的是追求精神的满足。
就今年伦敦奥运会来说，中国能够在体操运动上获得大满贯，无疑团队的合作起到了至关重要的作用。小小年纪的叶诗文能够在游泳这一项目上获得两块金牌，这证明的不仅是叶诗文有勤学苦练的精神，这更象征着叶诗文背后团队的无形力量。
（四） 团队绩效
团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。
1.提高团队绩效的策略
通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现团队目标、成员选择、职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影响团队绩效的关键因素。
（1） 明确团队使命，制定清晰目标 （2） 选择合适成员，实现技能互补 （3） 界定成员职能，实行主副分工
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（4） 重视过程沟通，强调阶段管理 其中目标的设定必须遵循SMART原则。 SMART原则
（1）明确性（Specific）:用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80%提高到90%”则是明确性的表达。 （2）衡量性（Measurable）：目标必须有标准可以测量。如“将客户忠诚度由目前的80%提高到 90%”则是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。 （3）可接受性（Acceptable）：赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。 （4）可实现性（Realistic）：目标必须是在现有资源条件下可行的。过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。 （5）时限性（Timed）：时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断提高团队士气。
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第三章 我国团队管理实践现状分析
通过第一二章的学习，我们初步了解了团队和团队管理，为了进一步对团队的管理有个系统的认识，本章将从两个方面进行具体的分析。一方面运用具体的实例对我国团队管理的实践现状进行解析，另一方面根据现状归纳总结团队管理的具体模式和特点。
一、 团队管理的实践现状
由于不同的企业有不同的团队管理方式，现在我们以我国民营企业团队营销管理为例，对该团队管理的实践现状进行具体的分析。
综合管理专家刘田先生说过“目前中国的企业缺什么？缺少规范、更缺流程、最缺执行。”具体到民营企业更是如此。
民营企业诞生之初，整个企业的运营往往取决于企业个别或部分骨干成员力量，营销决策工作缺乏系统性和规化性，人才阶梯更是无从谈起。谁来对营销的环节和实施过程监控更是无处可知，政策执行是否到位也无人知晓。民营企业团队营销管理的问题就显现出来了，它主要存在七个问题。
1、民营企业部门普遍缺乏合理的规章制度 2、营销部门管理的流程制度不够合理 3、营销组织机构设置不合理
4、营销机构的中高层成员文化素质不高 5、企业文化建设方面工作的匮乏 6、营销工作讲论一言堂
7、民营企业普遍缺乏合理的工作作激励和奖惩机制
二、 团队管理的模式和特点
团队管理的模式是成功管理的基础，当你要完成一个项目时，不仅要一个人还需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要。因此，不论是多大的企业，它的内部应该是一个一个团队组成，正如人是由一个一个的细胞组成的一样。
目前团队的管理模式可以分为三种：先锋式管理模式、资源式管理模式、情景式管理模式。它们各有利弊，管理模式的运用要根据具体的管理环境和管理的情况。
（一）先锋式管理模式
这种团队管理模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟
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着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。
先锋式管理模式可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
（二）资源式管理模式
资源式管理模式是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。
先锋式管理模式是要对资源进行激发，资源式领导模式则寻求资源最大分布。先锋式管理模式注意的是对团体要求什么，资源式管理模式则着眼于团体对他们要求什么。
（三）情景式管理模式
与上述两种领导模式相比，情境式管理模式则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。情境领导就是我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方法。
情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，企业管理者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强式。
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第四章 我国团队管理的矛盾和误区
一、 团队管理的矛盾
团队工作不同于其他的工作在于它是一个管理矛盾的过程。那么管理者必须了解团队管理的矛盾所在，才好对症下药。
团队管理主要有六个矛盾。
1.需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标 团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个\"胜负\"的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
2.鼓励团队成员之间的支持和对抗 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为\"整体思想 \".成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。
3.注重业绩学习和发展 管理者不得不在\"正确的决策\"和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
4.在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡 管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。
5.维护三角关系 团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。
6.团队管理的挑战 由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权
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威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
二、 团队管理的误区
在团队管理的过程中，通常我们会遇到很多矛盾之外，还会走进一些误区，那么如何避免掉进误区就得在理解误区的基础上对要确实的明白存在哪些误区，“达到知己知彼，百战不殆的效果”。
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队管理误区有以下一些：
1、团队缺少关键技能和知识及解决办法
团队是一个整体，团队的形成往往是由于团队成员有相同的目标和团队意识，能够凝聚在一起，达到知识和技能互补的作用，在团队成员的组建过程中团队缺少关键的技能和知识，就不能发挥团队的作用，失去解决问题的能力。
2、团队的计划不连贯，团队成员的傲慢情绪
一个切实有效的计划是团队努力的动力之源，计划不连贯，没有明显的长期和短期的计划之分，就容易导致团队的成员行动和思想滞怠，产生傲慢的情绪。
3、团队分工不清，人员责任不明
管理一个团队需要对团队的成员进行明确的分工，让团队成员利用自己的专业技能完成工作。分工的不明确，就会影响成员的能力的发挥，还会导致有些成员空闲，有些成员非常繁忙。除此之外，人员的责任也不清，形成混乱的局面。
4、团队总是追求短期目标
团队总是追求短期的目标，是团队的一个重要误区，这种只看眼前不顾后果的做法，是团队管理中很忌讳的，想要团队创造更大的利益就得对团队进行目标培训。
5、团队中经常有制造混乱的成员
俗话说“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。团队中拥有一个经常制造混乱的成员，会加大下达命令和团队管理的难度，为团队增加很多不必要的阻力。
6、团队成员之间缺少协同工作的习惯
在团队中讲求的就是一种相互协同，相互帮助的一种工作习惯，形成团队的默契。如果团队成员之间缺少协同工作的习惯，喜欢单独行动，团队就变得散乱而无章程，失去团队原有的意义。
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第五章 我国企业团队管理的实践对策分析
经过第四章的学习，我们归纳总结了团队管理的主要误区和矛盾，如何解决这些矛盾是我们需要探讨的，本章就通过解决团队管理的矛盾来展开阐述。
一、 团队管理误区的解决措施
提高团队的开发能力 ：让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。
在经验教训中成长 ：如果团队已经做出了错误的决定，团队主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
避免短视行为 ：要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个团队会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
快刀乱斩麻的魄力 ：要想在当今时代保持一定的竞争力，在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
解决反抗与抵制情绪 ：技术人员的特点，决定了他们对团队主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。团队主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
工作重点和工作能力：团队主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。
二、 团队管理的成功关键
我们知道团队的管理是一个复杂且具有挑战性的工作，做好团队管理要花费很多人力、物力和精力。团队管理的成功也是每个团队成员所希望见到的结
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果，那么怎样让团队的管理合理且具有成效，大体可分为三个关键步骤。
（一）团队的组织
团队管理的基础工作就是团队的组织，一个良好的团队组织能够节约时间和花费，充分的利用团队成员的特点优势，将团队的管理从简单的人的管理发展到对群体的引导与作用。团队的组织工作包括了对团队成员的选择，团队任务目标的确立和团队氛围的营造。
团队成员的选择是一个关键的过程。选择的团队成员在一定程度上具有执行任务的能力，并且能够做到相互的信任，配合管理者的领导工作。
团队成员的选择应遵循的原则：
（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人 （2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星 （3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人 （4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
对于任务目标的确定则是在团队的组织中起到导向的功能，它主要针对团队所需解决的问题，让管理者对团队的成员进行分工，根据成员的性格能力，分配其任务，做到能位匹配的原则。
目标可以为短期、中期、长期目标，在确定目标时要注意目标一致性原则，即团队的成员对所制定的目标能够赞同并且信服该目标可以在规定的时间内实现，然后根据既定的目标，制定相应的工作计划，指明工作任务，将计划与行动相结合，实现组织的最终目的。
当然一个团队要想能够发挥最大的效用，调动成员的积极性是必不可少的。成员的积极性又是在一个良好的团队氛围中形成的。营造团队氛围就成了团队组织的第三个步骤。
如何营造团队氛围，就需要团队主管充分发挥其引导和沟通的能力，让团队成员自愿为团队作出贡献。
团队主管为了酿造团队氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，团队主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，团队主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个队员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心、多照顾团队成员，让大家都能感受到团队的温暖。
（二）领导与沟通
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1、领导的本质
众所周知一个团队的管理离不开领导，好的领导在很大程度上能够帮助团队的发展，指挥团队成员各尽其职，相互配合。领导意味着群体过程的中心和劝导服从的艺术。领导实质上是一个人或者一个群体有意识的去使其他人做其想要他们做的事。其中包括三个主要的成分：影响/支持、自愿的努力、实现目标。所以对领导定义如下：
领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情的工作的过程。 2、领导的职能
领导作为将潜力变为现实的催化剂，把腐朽化为了神奇，像通用电器的CEO杰克﹒韦尔奇将GE从1980年的沉睡巨人转变为20世纪90年代灵活的机器。比尔盖茨的开创并指导使微软成为全球最杰出的微机操作系统的开发商。那么领导具体有哪些职能呢？
（1）指导职能
指导职能就是要确定工作的内容，明确短期的目标和发展方向，保证目标完成的效果。领导的重要方式就是让下属明白领导者期望他们能做什么，对下属如何完成任务给予具体的指示。
领导的主要方式有直接指导，间接指导，整体指导和个别指导。通过不同的情况，领导可以根据具体自身情况选择不同的指导方式，也可以几个指导方式的结合使用。
（2）管理职能
在整个领导当中管理职能是其基本要素，一个团队的高绩效与团队的管理手段直接相关。
管理职能的主要工作用四个词来形容，即计划、组织、控制、实施。 （3）协调职能
在遇到突发事件或者问题时，领导要有一定的应变能力来协调个成员之间的矛盾，还要掌握必备的协调手段及时应对问题，预知可能出现的情况，提前做好协调的准备工作，最后要保证协调后的效果，避免不良情况的出现。
领导可以根据两个方面来进行协调工作。第一个就是横向的协调，第二个就是纵向的协调。
（4）监督职能
领导对工作的实施力度检查，就需要跟踪的过程即监督。有效的监督可以提早发现问题的所在，寻找解决的方法。保证监督的力度则可以提高工作效果。但在监督时要注意铸造自发性团队。而且要避免重复监督和过胜监督，运用合理的监督技巧。
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3、领导的型态
对于领导的型态的研究，我们可以用一个简单的图形来加以说明。 热情高涨的初学者 指挥型 憧憬幻灭的学习者 教练型 怀才不露的执行者
独立自主的完成者
4、沟通
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识会出现相应的偏差。在现实工作中，会经常出现些问题，在实际工作中，还会经常出现客户对需求的更改，估计这也是每个团队主管都非常头疼的问题。团队主管要是不管不顾，这个工作可能就毫无意义；团队主管要教会大家是按照客户需求来调整目标，在这种时候，团队主管与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
沟通是指信息的发送者将某一信息传递给客体或对象，以及取得客体或对象做出相应反应的过程。
良好沟通创建的关键：
①在沟通时间上,可以根据任务的需要安排每天或每周的某个固定时间或其它合宜时间, 各成员汇报最近的任务进展情况、新的想法、新发现问题等,以便能即时调整,避免不必要的人力、物力浪费;②要保证有沟通的空间与渠道,沟通的场所可以选择在办公室、会议室、休息室、餐厅等,渠道可以由面对面交流、电话、网络等,场所与渠道的多样性与优质性可以方便成员间进行快捷、有效的沟通,保证信息在团队内部的畅通以及知识和信息的共享;③营造良好的沟通氛围就是要让各成员敢于表达、愿意表达、能够表达自己的思想,来集思广益。
授权型 支持型 （三）化解冲突
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1、冲突的概述
在团队的管理中人与人之间必然会发生这样或者那样的交往和互动关系。在这种交往和互动中人们会因为各种各样的原因而产生意见或者分歧，从而使彼此之间的关系处于一种紧张的状态，这就是所谓的冲突。
产生冲突后，我们需要知道冲突发生的原因，并对其进行分类。根据冲突的内容我们可以将冲突划分为目标冲突、认识冲突、感情冲突和程序冲突。
目标冲突是指个人或群体的同时要达到的两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到而引起的冲突。
认识冲突是由于人们的知识、经验、态度和观点等不同，对于同一事物会有不同的认识而引起的冲突。
感情冲突是指出于人们对是非、善恶、好坏的一般观点不同所造成的冲突。 程序冲突是指由于企业中个人和群体承担的角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，而引起的而冲突。
2、冲突管理的对策
托马斯于1979年提出了解决冲突的五种策略，具体介绍如下。 （1）回避
回避就是一种不武断也不合作的行为，既不满足自身利益也不满足对方利益。
（2）竞争
竞争是指武断和不合作的方式，为了满足个人的利益而不去考虑他人的而利益，人们通常运用对抗、利用权力来达到个人的目的。
（3）迁就
迁就是合作和不武断的行为，往往只考虑他人的利益而牺牲自己的利益。 （4）折中
折中是中等水平的合作和武断，即亦在面对冲突时，冲突双方都做出部分的让步。
（5）合作
合作就是一种积极的解决问题的方法，就是通过双方的沟通和理解制定出一个有利于双方的方案，从而达到双赢的目的。
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参考文献
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