某地产公司项目进度计划管理规定

某地产公司项目进度计划管理规定

编制 审核 批准

日期 日期 日期

一、 总那么

1.1 为规范集团项目开发进度打算治理，增强打算的指导性和严肃性，更好的指导企业的各项开发经营活

动，保证集团战略目标的实现，集团企业治理中心在多方调研的基础上，特制定本规定。

1.2 各区域、地区及项目公司，应严格按照本体系文件，组织相关人员及时进行打算的编制、调整与执行

汇报活动，以团结各部门和相关责任人，统一思想，提高工作效率。 1.3 企业治理中心将依照本治理规定，对各地区公司的打算治理情形进行考核。

二、 打算治理体系

集团进度打算治理采纳分级治理的模式，即集团关注节点打算、总控打算以及专业线打算三个层级；其中关注节点打确实是纲领性打算，为集团年度经营打算提供支撑，总控打确实是项目开发的全局性打算，专业线打算那么是总控下各子任务的操作性指导打算。各级打算的定义及要紧关注点如下： 2.1 集团关注节点打算

2.1.1 集团关注节点打算由地区公司总经理组织相关人员编制，经分管区域集团副总裁和企业治理中心审

核，董事长审批后正式生效，集团关注节点打算模板由集团企业治理中心统一制定。

2.2 总控打算

2.2.1 总控打确实是以关注节点打算为蓝本，充实以后，以项目开发全过程为时刻轴，指导项目建设的全

局性打算。

2.2.2 总控打算的模板由各地区公司依照各自都市开发建设的特点进行编制，报集团企业治理中心审核后

确定。总控打算时刻节点不得与集团关注节点打算相冲突。

2.3 专业线打算

2.3.1 专业线打确实是在总控打算确认以后，由地区公司各相关部门依照总控打算的时刻节点，在各自专

业范畴内编制的指导性专项打算。

2.3.2 专业线打算一样以项目建设周期为时刻轴进行编制，是总控打算的进一步细化，为总控打算的实施

提供支撑；包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业，由各地区公司负责人依照需要选择所需治理的专业线打算。

三、 打算制定

3.1 依照打算分级管控的原那么，各级打算按照从关注节点到总控再到专业线的顺序，逐步确立相应的时

刻节点。打算编制的要紧依据为集团战略进展规划和集团年度经营目标、集团标准工期、各级打算模板等。各级打算具体的编制要求如下：

3.1.1

集团关注节点打算

1) 要紧责任人：地区公司负责人。

2) 时限要求：每年11月1日前提交下一年度开发项目的关注节点打算。 3) 集团关注节点打算制定流程：

➢ 集团企业治理中心将于每年10月份下发通知，依照集团战略进展的需要，下达各地区公司的年度进展指标，各地公司依照该指标填报«在建及新开工项目打算审批表»。

➢ 打算制定应遵循〝三上三下〞的审批原那么，加强前期协商，确保关注节点的合理性。 ➢ 未按时上报打算和反馈的将阻碍地区公司KPI考核进度操纵得分。 ➢ 〝三上三下〞的审批流程图如下所示：

4) 集团关注节点打算审批流程：

➢ 地区公司负责人〔组织编制〕→分管区域集团副总裁〔审核〕→集团企业治理中心〔审核〕→集团董事长〔审批〕。

3.1.2

总控打算

1) 要紧责任人：地区公司负责人。

2) 时限要求：地区公司在关注节点打算出台的同时，即应编制相应的总控打算，在集团关注节点

打算审批通过后十个工作日内，必须完成相应项目的总控打算编制审批工作。 3) 总控打算审批流程：

地区公司负责人〔组织编制〕→分管区域集团副总裁〔审批〕→企业治理中心〔备案〕。

3.1.3

专业线打算

1) 要紧责任人：业务部门经理。

2) 时限要求：总控打算审批出台后十个工作日内。

3) 专业线打算审批流程：

➢ 业务部门经办人〔起草〕→业务部门负责人〔审核〕→地区公司负责人〔审批〕→分管区域集团副总裁〔备案〕。

四、 打算调整

4.1 三级管控打算出台以后，非专门情形不得进行打算调整，专门是针对集团关注节点打算，假设非不可

抗力阻碍，一律不得调整打算节点。个别情形下，需对打算节点时刻进行调整的，应严格按照以下要求和流程进行审批： 4.1.1 集团关注节点打算

1) 调整发起人：地区公司负责人。

2) 地区公司遇到专门情形无法按打算完成关注节点时，总经理在该节点完成前至少提早60日填

写«项目打算调整申请表»，详细说明调整的节点时刻、调整理由、相关阻碍等内容，经地区公司负责人、分管区域集团副总裁签字确认后，提交集团企业治理中心审核。如调整将阻碍〝开工〞、〝开售〞和〝交楼〞，需集团董事长批准。企业治理中心在每年的6月15日~6月30日依照已审批的«项目打算调整申请表»，统一调整全国的项目关注节点打算，为年终KPI考核的依据。

3) 调整时刻：每年的6月15日~6月30日。 4) 调整审批流程：

➢ 地区公司负责人〔起草〕→分管区域集团副总裁〔审核〕→集团企业治理中心〔审核〕→集团董事长〔审批〕。

4.1.2 总控打算

1) 调整发起人：地区公司负责人。 2) 调整审批流程：

➢ 地区公司负责人〔发起〕→分管区域集团副总裁〔审批〕→集团企业治理中心〔备案〕。

4.1.3 专业线打算

1) 调整发起人：业务部门经办人。 2) 调整审批流程：

➢ 业务部门经办人〔发起〕→业务部门负责人〔审核〕→地区公司负责人〔审批〕→分管区域集团副总裁〔备案〕。

五、 打算执行及汇报

5.1 各级打算编制完成以后，地区公司负责推动和保证打算的执行，并按期对打算执行情形形成汇报材料

上报集团，各级打算的汇报方法及责任人〔部门〕如下： 5.1.1 集团关注节点打算

1) 汇报责任人：企业治理中心。

2) 汇报对象：集团董事长及决策委员会领导。

3) 汇报频率：按月汇报，企业治理中心将定期汇总各地区公司的集团关注节点执行情形，上报集

团领导并公告在集团OA平台上。〔关注节点的验收标准详见«集团关注节点验收标准»〕。

5.1.2 总控打算

1) 汇报责任人：地区公司负责人。

2) 汇报对象：分管区域集团副总裁、集团企业治理中心。

3) 汇报频率：按月汇报，每月5号之前汇总上月的总控打算节点完成情形并提交成果文件。逾期

未汇报的节点视为未按时完成。

4) 总控打算节点的完成标准和责任部门由各地区公司依照各自情形确定，报集团企业治理中心备

案。

5.1.3 专业线打算

1) 汇报责任人：业务部门经理。 2) 汇报对象：地区公司负责人。

3) 汇报频率：每周汇报，各地区公司在每周例会上回忆、自查各部门的打算执行情形，及时纠偏。

六、 打算考核

6.1 为增强打算治理的严肃性，各级打算的完成情形将由相应的部门进行考核，考核结果直截了当与绩效、

奖金挂钩。各级打算的考核方式及评分方法如下： 6.1.1 集团关注节点打算

1) 考核执行部门：集团企业治理中心。 2) 考核对象：各地区公司。 3) 考核频率：每年考核一次。

4) 考核方法：采纳ERP平台成果检查和实地考察相结合的方式进行考核。 5) 评分方法：评分标准按«地区公司KPI考核模板»实施。

6.1.2 总控打算

1) 考核执行人：各地区公司负责人。 2) 考核对象：地区公司各部门负责人。

3) 考核方法：利用ERP平台成果检查，考核总控打算各节点要紧负责部门的工作完成情形。

4) 评分方法：参考«KPI部门考核方法»。

6.1.3 专业线打算

1) 考核执行人：地区公司各部门负责人。 2) 考核对象：地区公司各部门职员。

3) 考核频率：原那么上每月考核，考核成绩作为部门内个人奖金发放的参考依据之一。 4) 考核方法：考核经办人的项目相关工作完成情形。

5) 评分方法：各地区公司参照集团KPI考核方法，依照各自情形自行制定评分方法。

七、 打算治理平台工具

7.1 ERP进度治理系统是集团治理项目进度打算的平台工具，以打算的编制为基础，即时反映项目实时进

度。通过实时进度汇报、查询、关键点预警，打算实际执行对比分析等使集团领导和治理层及时了解项目执行中实际情形，为项目正确决策提供数据依据。

7.2 各地区公司应按照企业治理中心编制的«项目进度治理系统使用说明手册»，按时将各级打算录入ERP

系统和提交审批，并定期汇报打算执行情形。ERP系统内审批通过的集团关注节点打算为各地区公司KPI进度操纵考核的依据。

八、 支持性文件

8.1 流程及作业指引 8.1.1 无 8.2 表单及模板

8.2.1 集团关注节点打算模板 8.2.2 总控打算节点模板〔广州为例〕 8.2.3 集团标准工期

8.2.4 在建及新开工项目打算审批表 8.2.5 项目打算调整申请表 8.2.6 集团关注节点验收标准

8.2.7 地区公司KPI考核模板进度操纵指标