ksf绩效考核

ksf绩效考核

篇一：KSF-全面绩效薪酬模式

如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。

全绩效KSF

经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？

我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：

全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理

全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理

全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。

全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：

1、以价值、目标管理为核心；

2、将职责按价值导向进行分割和定位；

3、依此形成目标、计划；

4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；

5、通过检视、总结予以促进。

那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPi基本一致。但KSF在操作上，与KPi则有根本性的差别。

KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；

3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；

4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；

5、复制与扩散KSF，让成功可持续。

KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：

1、将企业目标转化为员工目标

2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到

3、将笼统的职责转化为清晰的价值

4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢

5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任

6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。

积分制管理

积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。

积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。

下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。

1、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等，如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长，还包括个人的特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人能力大小的重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分，也就是说，员工所具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。

2、综合表现。人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能表现，所以，对一个人能力加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。例如，一个人在一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。

3、全方位量化。是指用积分对一个人实行360°量化考核。如一个员工的思想状况、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。

4、软件记录。积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复杂的管理工作。但由于开发了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部分固定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说，不需要设专职人员，只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积分管理工作。

5、永久性使用。积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后

不减分不清零，多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训，可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。

在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一方法的目的就是要激励员工，让优秀的员工不吃亏。这一方法原理简单，效果非常之好。湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极性，只用了短短的五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入增加了50倍，创造了中小企业发展的奇迹。

如何实施K目标计划

第一步：建立KPi或KSF。

第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与KPi或KSF进行关联。

第三步：关注没有计划的KPi或KSF，这是改善的方向。

第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。

第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。

在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员会。前者是大资源分配系统，特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再分配系统，主要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。

做好预算，最基本可以实现两大价值：一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据

化；二是强化了内部管控，每个员工对各种支出都有责任与利益关系。

在企业管理中，老板很多是数据盲：①不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；②不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；③不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策

目标成功之道——K目标计划。高效的目标管理必须做到四大要素：

（1）文化。做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。

（2）检视。员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。

（3）计划。没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。

（4）激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。

基于PPV的薪酬设计

一家企业人力总监回到《绩效核能101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。因为现在各项有价值的工作都实现产值化，定价计薪、多劳多得。

二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多??在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难

量化和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。

什么是PPV薪酬模式PPV（PersonalProductionvalue）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。

什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。

虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。

公共产值：可以开放给其他岗位的产值。

岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。

可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。

打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。

篇二：企业如何做KSF薪酬绩效模式

企业如何做KSF薪酬绩效模式

企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是

需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。下面就与582美容人才网一起来了解绩效，了解KSF薪酬绩效模式。

首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”：

1、核算的是KPi数据，但考量的一定是KPi以外的东西;

2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励);

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力;

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资;

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求;

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

一、现状问题：

1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账?

2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少?其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大!

可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉!继续这样做无效的广告和客

户开发，我们将痛苦地慢慢死去!

二、问题根源：

1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培养和激励;

2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人;

3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。如何才能实现强有力的竞争力呢?

那么，你一定要一口气把本文读完!

因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做KSF薪酬绩效模式”?

让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力!认识绩效管理

我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：

第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效!

我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。

但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么

中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因!

绩效是什么?

绩：就是成绩和业绩;

效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。

我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效!(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标,指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)

而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远!第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理

看看你的企业有没有这些问题?

1、管理者都不看内部管理报表?

2、管理者都不愿意做数据分析?

3、有制度，却总是被人情所取代?

4、有目标，却没有目标管理?

5、有考核，却流于形式?

6、有考评，却由上级主观决定?

如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSc平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。

向员工要潜能，向企业要绩效：

因为绩效管理，就需要有指标;

因为有指标，就需要有考核;

因为有考核，就需要有数据支持;

因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析;

因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化;

有了精细化管理，才能谈得上管理。

第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理

企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。

人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，

所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。

中小企业应该用什么样薪酬绩效模式?

一、传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…这种设计最大的缺点是：

1)弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2)无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3)薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

二、KPi为什么难做?

1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维

2、KPi与薪酬挂钩，是一个错误的选择

3、掉进KPi方法论，忽视它的系统性

4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化

三、传统的绩效考核为什么不成功：

(1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

(2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

(3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

(4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

(5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

(6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

所以……

中小企业建议做KSF薪酬绩效模式!

那么……什么是KSF?

四、KSF(keysuccessfactor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好

!

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的!

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子!

五、KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：

六、KSF与KPi的区分，如图示：

七、如何提取与设计KSF

第一步岗位价值分析

第二步选取6-8个指标

第三步设立权重、定义

第四步分析历史数据

第五步选定平衡点

第六步测算、套算

以上就是KSF实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢!

篇三：人力资源绩效管理中的KSF、Kci、cPi的含义

刚在微博里看到一则：【KPi的四大天然硬伤】1.关注结果多于过程,没有好的过程如何发生好结果；2.其本质为目标管控,缺乏系统性的绩效改进；3.采用权重模式,表明其更适合客观评价,不能用于利益分配；4.对数据完整真实性、流程系统性有高要求,否则无法发挥正常价值。解决方向:KSF为核心,KPi、Kci、cPi相结合。

这其中，对KSF、Kci、cPi不太懂。经百度，现汇集学习：

一、KSF

ksf(KeySuccessfulFactors[KSF]，criticalSuccessFactors

[cSF]）

什么是关键成功因素分析法？

关键成功因素法（keysuccessfactors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授williamzani提出。关键成功因素(keysuccessfactors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种miS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找

出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

关键成功因素的4个主要来源

关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：

个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高

阶主管视为关键成功因素之一。

暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

关键成功因素的8种确认方法

环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境(:ksf绩效考核)的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。市场策略对获利影响的分析法（PimSResults）：针对特定企业，以PimS（ProfitimpactofmarketStrategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。

关键成功因素法的步骤

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。）

1.确定企业或miS的战略目标；

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的

不同，其关键成功因素也不尽相同；

4.明确各关键成功因素的性能，指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收

益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

[案例分析]

行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果a因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。

二、Kci

关键胜任能力指标Kci（keycompetencyindex）

Kci考核是指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。

人力资源管理上的Kci指的是人力资源管理胜任力，所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标，所以人力资源