案例分析：名企管理有高招
管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。分享三个名企管理案例。 名企案例一：松下用人七招 一、寻求70分人才
松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是捡来的，必须着意去培养
优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接
受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针
经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际
了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立
事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才?
训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
五、不景气之时正是育人的大好时机
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，
景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友
想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：你到我的公司来，是否有员工意识?如果有，欢迎你;否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。如果不是事先有言在先，他就会成为你公司内部的朋友，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。 七、不要挖墙角
松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该作何感想?因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 名企案例二：联想管理三要素
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科(600730,股吧)技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。 第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂
时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长;在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。 在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展(000001,股吧)，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。 第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。
此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。
以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真
保证 每个具体步骤的实施以求完成总目标。 在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
联想集团认为带队伍的内容包括 了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高;应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力;应该有什么样的管理模式使得员能令禁止;应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物? 然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
名企案例三：格力电器(000651,股吧)公司的技术创新 在我国家电市场竞争激烈，价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得了前所未有的发展：6年时间里，由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，1997年生产各式空调118万套，产销量居全国同行业第一。格力公司快速发展的奥秘在于不断地追求创新，依靠技术创新谋求企业发展。
一. 形成技术创新，抢占制高点的核心能力。
为了培育企业技术创新，抢占制高点的核心能力，格力每年拿出3000~5000万元资金投入到新产品的研制开发上，每年都有10多个新产品投放市场。格力创建6年，空调开发出六大系列130多个新产品，拥有68项专利。公司总经理朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓隹技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到1/3。 二.确定专业化的技术创新战略
专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。专是为了精，只有专才能保证精和高。现代生产是社会化大生产，专业分工起来越细，一个企业不可能涉足所有领哉，而集中力量专攻一业或少数领域，则可以充分发挥企业的优势。格力公司确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。
当然，专业化也有风险和压力。把全部鸡蛋放进一个篮子里，无疑增加了市场风险，稍有闪失，就可能血本无归，甚至连退路都没有。然而，这种风险就是压力和动力，3800名格力人深深懂得，企业没有退路，只能干好，不能干坏。格力公司专业公的压力变成了企业技术创新的巨大动力。
三.以新满足需求，创新市场
在技术创新、产品创新上，格力人有个原则：思消费者 之所思，想消费者之所想。这一原则始终贯穿于技术创新的全过程。思消费者之所思，就是要满足需求。格力人发现，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调。消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。1992年，在空调市场供不应求的情况下，格力人就开始研制节能的分体机-空调王，产品创新目标是生产世界上制冷效果最好的空调器，能效比要超过3.3，国家规定才2.8!经过艰苦努力，空调王研制成功了，投放市场后，立即引起轰动，消费者争先购买。1993年，格力人在2万台的流水经上生产出了12万台空调器。 空调王的成功并没有使格力人停下脚步，紧接着，格力人在1996年11月又开发出了冷静王，这种新产品能效比高达3.35，而噪音仅34.2分贝，两项关键指标都位居世界前列。冷静王投放市场，一直供不应求;产品不仅在国内畅销，而且还打进国际市场。 根据中国大城市住房特点，格力人又开发出被消费者誉为家庭中央空调的家用灯箱柜机。这种空调小巧玲珑，噪音极低，一台就能满足三室一厅之家制冷的需要。位于黄金地段的一睦商店需要大功率空调，却没有更多的地方摆放。格力又专门开发出三匹壁挂机，进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调，满足了不同消费者的不同需求。 专业化生产、品种系列化大大增强了格力的市场竞争力。香港富商李嘉诚在广州后处楼盘搞空调招标，被格力轻取，虽然格力的报价
比竞争对手要高出10%。在国外，菲律宾国家电视台将格力空调定为节目制作室专用空调，而欧洲企业家协会给格力颁发了第22届国际最佳品牌奖
揭秘全球巨头在华盈利模型
在步入社会、参加工作以来,我就一直与全球500强企业中的100强打交道,这似乎成为我工作、学习和生活的一种方式,或与他们联合研究与设计产品、或引进他们的生产线和产品工艺、或与他们整体合作合资、或与他们高管共同研究在华盈利模型和管理架构、或与他们共同并购、或与进行你死我活的市场竞争...因此研究他们的盈利模型和管理架构,就成为我和华景咨询的功课。随着最近几年来他们在华商业模式的逐渐成熟,一些共同特点渐渐凸显。最近在本土企业家多事之秋之际,外商独资企业更是坏事不断。 1、疯狂攫取中国政府政策红利。
全球巨头企业,与其说是善于经营产品和市场,到不如说善于经营政府和政策;与其说是他们理解中国市场,到不如说是理解中国政策。凭借“规模大、品牌高、影响强、员工素质高、社会资源广”的优势,利用“中国政府急于招商引资、培养本地化有影响力的企业、产品质量好和管理规范企业群培养”的政策理念,抓住“土地优惠、税收优惠、双重计算海关量把GDP翻倍”的机会,为政府赚取GDP、为打工者提供工作机会,为自身赚取了消费额和更加优惠的投资环境,
庞大的销售额留给地方政府的“面子”但把微薄的税收来“满足”政府。
地方政府也赚足了“品牌效益”,比如苏州位列GDP中国第五大城市,其发展模式就是如此,这也适应全球产业向中国产业梯度转移的趋势,但是现实是什么呢？表面繁荣的地方经济,没有真正财力来满足地方日益高涨的物质文化生活,被迫实施“土地财政”,靠卖子孙生存繁衍和生产生活之本来发展眼前,等待金融危机和房地产调控措施真正实施以后,出现“地方财政破产”的地方债问题？明眼人一想会问“地方经济高速发展,地方税务财政为什么不能满足呢”？原因就是外企的“政策红利”吸干了地方财政。
也有人不同意的,分税制把地方收入转移到中央去了,但真正接触过地方和中央两级财政的人都知道,5%左右的地方税务与地方政府开支及所作所为是能够满足的。更有甚者,出卖环境(对外资企业实施环境保护超国民待遇)、出卖灵魂(最近黑龙江某地甚至为侵华日军树碑立传来招商引资)等方式,这都是政策红利的变种。 2、产品价值分解利截留量给华。
全球巨头企业,企业产品价值链,包括研究开发、生产制造、销售推广、商业服务四大段,其中分别具有研究开发投资所具有的研究开发利润、核心制造利润、组装分装利润、销售推广利润、商业服务利润,换句话,是产品在价值链上层层增值。
研究开发利润包括知识产权费用或产品许可利润,核心制造原材料或核心器部件的高定价、组装分装劳务费用或加工费用、销售推广产品定价权的销售溢价、商业服务的业绩返还或物流费用或销售费用等。其中第一、第二留在国外,高价格到海关,而组装分装而产生费用运作做小投入的工厂,销售溢价负责中国国家公司的运营经费,商业服务费用出了赚取搬运工劳务费用外,负责商业基础设施的投入资金或商务公关高风险费用交给中国本土企业来做(因其资金准时而具有做流量的业绩,专注社会投资主体要做大的心理)。
如果中国还能基础利润空间来,就在中国采购全球出口销售,这样因量大导致采购价格很低,更能赚取出口业绩而增加GDP。等到中国本土这种初级劳动都中国本土社会所掌握后,就设立代工厂,外包该环节,比如“达芬奇家具”、“奢侈品广东制造基地”、“五金件浙江制造基地”等等。关键这种靠内部交易价格所形成转移利润模式,连同政策红利一并转移在国外避税国。
跨国在华企业,销售额很大,但利润很低,价格空间很小,导致增值税、所得税都可以忽略不计,而与销售额相关的营业税因地方政府减免也微薄贡献地方财政。跨国企业成功解决了“中国市场大、税负高”的问题。
3、综合经营把成本压力本地化。
为了继续扩大利润空间,他们实施部分价值链梯度转移模式,把成本压力向更加弱势的商业力量转移,提起分散风险。当产品利润足够高时,本地化商业力量尚未成熟时,以高质量和规范生产名义自行生产制造。
但当本地企业因学习能力而学会时又攫取溢出价值的价值,首先是与其合营延后是合资经营,把这些本地掌握部分产业能力企业作为“奶牛”来挤压,主要两个环节,首先是跨国公司先进制造国家的废旧设备高价转移到中国来生产,因享受新技术引进等海关关税优惠而并没有增加过程成本费用,最后把已经完成折旧的固定资产而二次资产化,占有股权分红,更为可笑的是,因合资企业经营风险低廉,企业运营资金或中方固定资产投资非常容易得到银行贷款,再次利用中国资金来发展其商业;另外,设备零配件、原辅料控制在外方手中,高价进口掏空合资公司的利润和发展基金,或者控制着在中国独资环节的供货价格而压低合资公司的利润所得,最后在自行控制的环节疯狂占有利润。比如曾经电子工业部的深圳赛格系、上广电系、北京电子管系统,如今已经远远落后于华为、海尔、联想、长虹、彩虹等独立发展的企业,为什么呢？包括若干上市公司在内,被三星、日立、ST半导体、朗讯、贝尔、康宁公司等企业掏空,留下躯壳而离去。 比合资合营还更加成熟的模式是,价值链外包,尤其是加工制造外包,充分利用“中国原材料优势、中国劳动力或企业家资源便宜优势、中国企业先活着后发财的经营理念”三点,继续向中国制造要利
润,通过高价提供原材料、低价采购成品的模式,挤压中国制造“奶牛”等,如何控制质量呢,通过向中国合作企业或上下游强制灌输脱离中国实际的各类管理体系或标准等的,来控制中国企业的独特管理体系形成或管理体系原创能力,使这些企业管理者也成为纯体力作业。 也有培育中国产业掘金同盟者的,比如新加坡、港澳台等早年合作企业,协同进入中国,代表他们管理并控制产业链。比如台湾的宏基电脑、富士康制造等都是典型模式。
4、以现代化架构模式控制利润和独立能力。
跨国巨头以“现代经营管理文明传播、产业责任全面履行、培养现代职业经理人模式、GR/PR等现代模型”,全面控制中国社会商业机会、利用产业链能力和资源、利用中国营销和管理人才和政府更大支持等。
抓住中国管理人才急需了解全球管理模式和管理实践机会,拼命出版企业家自传、管理思想和技术工具、管理案例等,更为主要在控制主流管理经验和奥妙,树立其管理品牌和企业品牌外,客观为其管理方式毫无障碍地推广铺平了道路,减少了阻力,树立了标杆,使本土人才和企业成为其经营管理文明的努力等等;甚至与跨国管理咨询公司、IT解决方案公司等联手,向政策层、产业层全面灌输其理念和模式,控制中国本土企业的行为标准,比如ISO9000、卓越绩效奖、TL9000、QS9000等等,ERP/CRM/SCM等,都是其在行为层面全面控制经
济文明的手段。另外,与国家机关合作,从事公益性产业发展项目,一是更加全面了解中国产业真实状况,二是为以更加主动价格和策略控制产业资源和能力提供信息基础,三是树立产业领导人的形象,进而控制了标杆。
更为可怕的是,在医疗、电力、装备、计算机及软件等领域全面控制了医生、电力运营者、设备维修维护工程师等思维模式和使用习惯,比如PLC设备等的,都是这种命运。
因其需要控制产品全面利润,采取固定薪酬模式,避免采取利润分成的激励机制,使高素质、惧怕风险等年轻人成为企业“职业经理人”等,确保经营和管理全部链条的人们成为其利润实现的工具,高于社会平均收入但决不能分享其利润和增长业绩等等,培养这些人才的执行能力而不是开创能力,避免毁坏企业业务稳定性,采取“主管、经理、总监、总经理、VP、总裁、CEO、董事长”等职位阶梯,利用中国职业人才的个人上升欲望来利用他们个人成长推动企业的综合成长和业务发展。比如李开复等一批跨国公司高管纷纷离职创业或加盟民企,主要是这些人永远无法分享企业未来贡献。
跨国公司在华以CEO为核心的政府关系和公共关系体系,参与到政府决策环节和社会主流舆论领域,收集和整合社会商业机会,全面渗透到中国社会发展中去......比如最近两年出现的西门子、朗讯、强生的贿赂门事件,都是其过渡而导致恶果。
我们首先要感谢他们为中国微观经济社会的发展所做贡献,也要看到企业任何行为背后的商业利益动机。本文既要写给本土的各级各类决策者避免成为帮凶甚至卖国贼,更要写给走向全球化过程中中国企业家和企业们“师夷长技以制夷”地走向全世界
南方水泥如何成就哈佛经典案例
2011年新年，宋志平收到一份来自哈佛商学院的礼物：中国建材旗下的南方水泥在联合重组和管理整合方面的成功经验，被列入哈佛商学院管理案例。而据记者了解，美国哈佛大学商学院经过2年半的追踪研究，于今年5月23日完成《中国建材集团推动中国产业发展》的案例，它将成为今年9月份哈佛大学商学院战略管理、总经理管理等课程的标准化教材之一。
需要指出的是，作为中国经典的联合重组案例之一，南方水泥的整合，并非一开始就得到外界认可。曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”、“大跃进”。就是这个最初被质疑的南方水泥，恰恰成为中国水泥转型升级的“典范”。 困局 智者眼中的机遇
2006年，成立仅1年的中国建材在港交所成功上市，与此同时，率先在全国完成技术结构调整的浙江省水泥工业陷入了发展困境，产能严重过剩，企业高度分散，众多企业在无序和过度竞争的泥潭中挣扎。
“当时好的企业每吨水泥利润也只有1元，大多数企业亏损，浙江成为全国水泥价格的洼地，全行业亏损。”浙江水泥协会会长李辛龙回忆说，这时浙江水泥业被别人看作沼泽之地，却被中国建材集团董事长宋志平看出其中的巨大机遇，他几下江南，调研论证企业联合之事。
2007年3月，坐落在西湖边的汪庄迎来了浙江省4家最大水泥企业的老总——尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、虎山水泥董事长张剑星、三狮集团董事长姚季鑫。受宋志平之邀，几位大佬齐聚汪庄饮茶。
同桌共饮一壶茶，从早晨直到晚霞满天，他们几乎喝了整整一天茶。虽当日饭茶聊天的具体内容已难考证，但三年后几位水泥大佬推杯换盏，把酒言欢的场景足以让人心明。 联合 缘分+理念
“自己的女儿到了该出嫁的年龄，我不奢求能找到一个婆家让女儿荣华富贵，但至少男方与女方是真心相爱的，婆家不能虐待我的女儿。当时的尖峰集团(600668,股吧)已经与外资到了准备签署合同的程度，但最后还是选择了中国建材。”杜自弘事后对联合重组做出上述比喻。
据记者了解，汪庄饮茶前，杜自弘正准备赴马来西亚签署合作协议，而冯光成也已经与一家意大利公司签署合作协议并支付了定金，
张剑星则接到一家化工集团的合作邀请，姚季鑫也确定了联合的意向。但是，宋志平的诚心诚意更有吸引力。
“一拍即合也是个缘分，最主要的是我被他的思想所吸引。”张剑星事后向记者坦言，当时浙江水泥业已经形成了过度竞争，水泥企业都在思考如何生存和发展。当时还有一个外国的水泥资本大亨在中国进行“斩首行动”，想要对大的水泥企业进行收购兼并。 “当时我们接触了很多的外资和内资企业，有很多的选择。我当时跟一个美国财团也快签约了；还有国内的一家企业，也在跟我们商谈签约。正在这个过程中，我和宋总碰到了一起，然后宋总的\"联合重组\"引导行业健康发展的思想吸引了我，我们也最终选择了和中国建材合作。”张剑星说。
“中国建材身价在亿万以上的超过50人，这些人还在给我们\"打工\"，用他们自己的话说，他们过去做自己的企业比现在花的功夫和力气要少得多。对这些老板们来说，报酬对他们已经不起作用了，我们最主要的原则就是\"尊重\"。”中国建材总裁、南方水泥董事长曹江林说。
蜕变 成绩单亮丽
“截至2010年底，我们的水泥产能从2006年初的1100万吨增至2亿吨，居世界前列。”曹江林说。
针对水泥行业大而不强、集中度低、恶性竞争的现状，中国建材充分发挥央企的影响力和带动力，大力实施“大水泥”区域化发展战略，以旗下中联水泥、南方水泥、北方水泥为平台，以市场化方式，大力推进淮海、东南、北方区域的联合重组。
“5年中，中国建材联合重组的水泥企业超过180家，水泥年产能超过2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹和企业整合的范例。”曹江林说。
“我们联合重组能取得成功，与我们实施的\"央企市营\"机制创新分不开。\"央企市营\"的核心是央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，就是用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现了包容性成长。”曹江林说。 对于未来前景，宋志平更是乐观。
“我刚从俄罗斯回来，目前俄罗斯的水泥价格还在每吨100美金，而且即将涨到120美金。”因此，宋志平分析判断，国内水泥价格必然回归。
而且，国家经济发展长期向好，对建材的需求是刚性的。国家节能减排转变经济增长方式，淘汰落后限制新增产能也不会有改变。
“过去的十年，市场刚性供应量大于需求量。在未来的节能减排中，我们这种高能耗高排放行业就会首当其冲。水泥减量化发展，我们的好机会就来了。”宋志平说
富士胶片成功转型的秘诀
“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。 昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么?
首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。
其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。
最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。“这化妆品什么牌子?”“富士胶片公司生产的。”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了?”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”……透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景;第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛。
Zara成功秘诀：买手服装经营模式
ZARA成功之因,有赖于无懈可击的经营模式:买手服装经营模式!
成立于1975年的西班牙的ZARA品牌,属于Inditex集团众多品牌之一,为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商,在全球各地56个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店,ZARA的浩大规模,完全不逊色
于美国第一大连锁品牌GAP,而且其2004年的获利率比GAP多出3.5％。
那么,服饰企业买手运营模式的改制从企业的哪些方面进行呢。我们通过对Inditex集团的改制运营案例可以最为直接的看出买手运营模式的改制过程与服饰企业买手运营的过程。 一、培训买手群体
在进行买手运营模式的改制中,首先需要做的是对公司买手进行专业化的买手操作进行培训。这对于zara来说,品牌独有的200多位专业设计师都要进行买手的培训。
根据这些设计师的专业知识与运作经验,首先规范了其运作的信息沟意识。服饰产品的设计在一般的设计师当中是基于对信息的收集,而信息的收集又来自于设计师在市场当中搜集到的信息。 这些信息,会直接让设计师们的设计方案产生不同的效果。将设计师进行为期三个月的买手运作知识的培训,使这些设计师在很短的时间内拥有买手的知识技能,服饰设计师成为买手是有着他们自身的
先觉条件的,那就是他们对服饰产品款式的敏感性与对时尚的惯性把握。
买手的知识技能培训重点放在以下几个方面: 1、设计知识的在培训
虽然有的设计师为品牌服务也有许多年,其中许多的设计师在时尚领域都取得过非常优秀的成绩,但是王士如还是坚持了对其品牌所有设计师进行了知识的在培训,其培训的要点为对服饰产品工艺设计、色彩认识、流行色彩的发现技巧等几个重点操作的知识方面,使公司设计师更加明确了由服饰设计师转为买手需要具备的现实设计知识技能。
2、对服饰市场运营知识技能的培训
买手需要服饰市场运营的知识,能够明确不同品牌的市场细分、市场定位、价格策略以及消费的行为。更要清楚的掌握竞争对手的市场运营信息。这样能够更好让自己开发的产品具有针对性。 同时,不同的服饰产品款式可能需要的营销知识也会在新的服饰市场营销当中具体的体现,而这些服饰产品的创造者是这些买手,需要买手在创造自己服饰产品款式的同时,在创造一种服饰产品营销的概念来拉动市场消费。对买手的服饰市场运营知识的培训就显得十分
的重要,这也是买手不同于服饰产品设计师只知设计不知市场的不同点与非常高的知识技能点。
3、对买手在市场当中建立自己的信息采购渠道能力的培训 市场信息是买手能够以最快最短的时间获取服饰产品开发的主要源点。对zara买手来说,信息决定着其产品开发的速度与开发的质量。从现在zara的产品上市当中可以看出,有的产品在时尚讯息还未被其他服饰品牌采用的时候,它的店铺当中就已经出现了这样的产品,而且,其少量多款式的产品开发又会让个性化消费时期的消费者满足自己的心理需求。
对买手的市场信息网络建设主要是让买手在各自的市场运营当中建立起自己猎手、探手群体。这两个群体是买手获取市场信息的有力支持者,也可以说是买手的双眼。猎手群体是为买手获取市场新产品开发信息的;探手是为买手传递市场销售信息的。这两个群体构成了买手的信息网络。
4、市场样衣采购与批量采购的技能培训
买手的样衣采购是为了完善自己对产品开发的需求。市场上不同的服饰品牌在市场上都需要进行零售。这也是买手们需要对其进行款式分析与采购的地方。采购到的样衣要具备自己品牌产品开发的实用性,而不是随机乱买。
批量采购是买手在对一些贴牌加工厂商的一种采购行为。这需要买手在采购前制定采购项目实施的计划。对一些与买手进行合作的贴牌加工厂商,买手需要经常的光顾他们的产品开发车间。
对适合自己品牌经营的款式,应当进行批量的采购。这些知技能让买手在市场当中不光自己开发,还学会借助其他专业厂商进行产品的开发,有力的推动了自己品牌的产品开发速度与更新款式的时间周期。
5、店铺运营沟通技能培训
买手需要学会与终端店铺的沟通技巧。对店铺的销售情况应当明确的把握,将店铺销售的信息用于自己调整产品开发的直接建议方案,少去不必要的信息循环。能够更为直观的反映出产品款式的市场销售。也便于买手进行下一个款式开发。 6、对店铺销售分析能力培训
通过店铺的销售数据分析,买手将自己开发的款式进行数据分析。对于追加的款式进行有选择性的追加,对于需要进行不同地区店铺调货的款式也会在分析销售数据后进行快速的反映。这样也就做到了zara品牌几乎没有的库存。
7、买手与买手、买手与企业协调能力培训
买手的职业角色不是设计师那样的专业技术人员,他们是服饰企业的经营者。因此,需要对他们进行运营知识技能的培训。买手企业运营模式最大的运营点就是信息与决策的沟通协调。要教会买手用运营者的技能去与不同的对象进行协调运营,以达到最快的运营效果。在市场当中,买手需要与买手之间就产品开发的信息进行有效的协调沟通。这点是十分重要的,因为同样的信息可能会被二个以上的买手发现并采用。如果没有沟通,就会造成款式上的雷同,而失去款式销售的稀缺作用。企业建立起自己内部的信息数据库,让不同的买手在第一时间内能够准确的查出自己采购到的新产品开发信息有无被其他同伴所采用。并且加强了买手与买手、买手与企业的协调处事能力。 8、对服饰产品营销陈列与色彩的培训
服饰产品营销陈列技能是买手模式下重要的营销手段,将服饰产品的陈列以营销的角度去进行操作。在买手的运作当中,他们对自己开发出来的款式有明确的陈列要求。因此,要对买手进行陈列知识的培训,以更好的陈列方式完成对其的展示。还需要对买手与企业陈列师、店铺销售师进行更好的合作。完成买手终端运营模式下的“三手协作”协调运营的技巧。详见《买手运营模式下的服饰店铺陈列》一书。
对色彩的培训也是体现了从市场的实际运作角度出发的观点。服饰产品以色彩左右其生命,而买手在对色彩的运用上就是制造流行与
引领流行。对色彩的基础培训的要点是放在色彩运用、色彩与服饰的搭配等方面。
9、运营成本知识的培训
买手的最为重要的一项培训就是其运作的成本知识技能。如果不具备这一知识点与意识,那么就会造成企业产品开发与运营成本的快速增长,对企业的运营是十分不利的。成本知识培训体现在对产品开发成本的培训、对采购成本的培训、对信息成本的培训、对费用支出成本的培训。
上述几项的培训,使服饰设计师转变成服饰买手具有决定性的作用。
二、对企业的组织结构进行的改造与调整
买手运营模式是一种全新的企业运营模式,它的组织构架是以企业买手的工作沟通协调为主。而不是传统服饰企业那种单一固态封闭式的组织构架。
Inditexwys集团公司原有的组织构架也是传统型的。其市场运营部门是独立的,产品开发部门也是独立的。生产部门也是独立的,其他部门也都是处于一种与企业其他部门不沟通或建立的沟通制度很少。
对其组织构架进行了全面的运作改制。建立起买手模式下的企业组织部门,规范部门的职能,建立起有效的沟通协调机制。使买手运营的企业模式完全的体现在企业线织当中。
企业的运营效率才得到突破性的转变。也可以说,Inditex的Zara品牌能够做到今天的地步,完全的支持就是来自于自己企业改制后的买手组织运营模式。
改制后的各部门完全没有了过去的那种沟通协调障碍,呈现在企业每个部门、每个员工面前的是企业各种数据的使用,加快了协调的速度,也使自己企业的运营达到了最快的效率上去。 三、产品开发模式的改制
基于买手模式下的产品开发是一种设计师与买手相互协调的开发机制。Zara在开始的时候也是完全由设计师进行闭门造车式的产品开发,使企业的产品开发得不到市场的承认。
在引入买手运营模式后,由买手担当产品开发的主要信息供给者与产品开发主要的角色。其自己对于那些新进入到服饰设计师角色的设计师进行自主产品开发,以补充买手在产品款式开发上的不足。 买手的职能在Zara体现三种开发职能。一是收集新产品开发的信息与时尚因素,将这些未完成产品最终设计的信息发送回企业设计部门,由设计师进行款式的加工修改,最终完成产品的开发;二是自己
独立完成产品款式的开发,直接将开发的产品发送到自己加工厂或外协加工厂家,完成产品生产,款式图与款式信息发送公司产品开发部与协调中心进行备案;三是利用贴牌厂商的产品开发成果进行的产品批量采购,这也完成了买手的产品开发职能。
设计师的工作职能有有三种。一是替买手收庥到的信息进行款式的加工修改。完成产品的开发工作;二是自己进行产品的开发,以补充Zara原有的西班牙品牌风格;三是收集与整理产品开发的信息资料。对信息资料进行管理与维护。 四、改进企业物流配送体系
Zara的产品上市几乎是全球同步的。这主要来自于对自己物流配送体制的改进。采用买手企业物流的运作机制,使自己的产品很好的做到了快速上市节奏。
公司组织不同的配送中心,这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这样就会使自己的物流达到了快速有效。
同时,先进的配送设备也使自己各地店铺的库存量得到最直接的反馈。物流数据的共享使货品的销售量与库存量都会直接的反映在物流当中,便于物流的调配与使用。 五、改善终端店铺运营模式
服饰企业一般都是传统的零七八碎售模式与坐等式销售。在对Zara终端店铺进行买手模式改制后,使其从原有销售额当中猛增至二十亿。
买手终端店铺模式就是利用积极的培训店铺卖手、店铺销售师、店铺买手。让他们形成统一品牌模式下的不同运营方法,使各店铺的产品与销售模式都得到了最大化的增长。 六、企业整体运营制度与考核体系的改制
制度改进行重点是进行了企业与外协企业的协作制度改进、企业内部各部门协作制度改制、各部门与买手的协作制度、以及其他用于企业运营的制度体系。
考核机制在买手制度当中国最具有特点,它将企业不同的部门、不同的工作人员的工作进行量化的执行,使公司每一个人都能够明确自己一天之内所要完成的工作量,对突发性工作量的分摊等都具有明确的工作指标与调配办法,使公司总裁的整体运营达到了最直接的考核,
这些方法造就Zara的买手运营模式,可以说,服饰企业买手运营模式已经是服饰品牌进行洗牌的主要企业运营模式。在不久的将来,Zara将登陆中国(本章内容在书写的时候Zara还未进入到中国),其战略意图十分的明显,那就是抢占中国这个全球最大的服饰市场。
从Zara的买手运营模式当中,我们可以看到服饰品牌的品牌文化与品牌价值是由销售量带动起来,并不是空说品牌的文化与其价值就能够体现出其价值,而是要经过市场的检验。服饰品牌主要的竞争力是什么？这样的问题我受到无数的服饰品牌经营者的问候。 我的回答很简:款式!没有款式,品牌成就不了市场,没有市场,就没有品牌的价值。在对许多国际品牌进行买手运营模式改制的时候,在培训一些国际品牌的买手的时候,你会发现这些品牌以及操作这些品牌的人,无一不是在从产品的款式进行整体的运营,而不会像国内服饰企业那样不做踏实的事情,而将品牌的重点放在一些无谓的概念炒作上,那样只会消损企业的实力。
对于买手模式当中买手模制产品的说法,国内许多的服饰企业都好像十分的厌恶这种行径或是做法。而是一味的进行闭门造车式的产品开发。这也是对买手运营模式认识不足的一种想法。
买手模式是最大化的收集市场的信息,然后运用这些信息进行产品款式的改制,以形成自己的产品风格,而不是一味的仿制。这一点我要替买手模式说个话。
国内的服饰界朋友最为熟悉的艾格、ONLY、爱斯普利特、等一些国际品牌,哪一家不是运用买手模式进行运作的。又哪一家不是在国际市场当中取得了成功呢!
谭木匠超常发展的奥秘
谭木匠的门店很小。小到你几乎不会注意这个品牌的存在。但就是这个“微小”的品牌,2009年12月29日,采取特许经营模式成功实现IPO,在香港联合交易所正式挂牌,融资2亿多港元。谭木匠掌门人谭传华夫妇共同持有谭木匠67.88％的股份,持股数量为165,162,500股,截至到2010年12月31日按收盘价4.8港元计算,谭传华夫妇身价达到7.68亿港元。
一把小小的梳子,让谭木匠成功登陆资本市场,也让创始人谭成华夫妇实现了财富梦想。那么,一把小小的木梳,也能走上上市路,这其中有何奥秘呢?
80年代,记得在家里陈旧的衣箱上放了很多梳子,妈妈要梳头、家里人也要梳头。由于当时不似现在几乎每日洗头,梳头成了头发打理和止痒最重要的工具。
现在的家,你几乎找不到一把木梳子。
消费习惯的变迁和理发、美发美容等衍生服务产业的发达,让梳子的使用价值在衰减。
而且,木梳镜子这些小物件都是很没什么技术含量的,非常容易仿造。全中国做木梳的成规模的企业超过200家,偏偏只有谭木匠产品的毛利率超过55％,纯利率不低于30％。这快赶上芯片、软件业的暴利了。80-300元一把的高价梳子,而且不打广告甚至从不降价,这到底是怎么做到的?
前段时间偶然去逛谭木匠的街边小店,谭木匠的产品似乎更精美了,木头的材质分了很多种,它已经不是在卖梳子,而是在卖中国传统的文化产品和功能产品——把梳子当成文化产品、礼品和保健产品在售卖。
纵是如此,梳子市场还是在大幅萎缩中,而谭木匠却在超常规发展,奥秘何在?
打开谭木匠09年的年报,赫然发现,梳子的销量和利润贡献率已只有30％左右,更多的是木制小家居和文化木制品。
的确如此,仅靠卖梳子“保住饭碗”就不错了,谭木匠整个产业在延伸,这是最重要的发展奥秘——从梳子到梳理用品系列、到 TAN‘S系列、到木质家居系列。
虽然还是在做木头,延伸的产品全然属性不同。显然,谭木匠已经“混合”了新的消费元素、甚至时尚元素,实施着跨界的“木头精品”战略,在看似混合乱搭的产品背后,有一条最本质的准绳在指引着,那就是朝着“善于制木”的战略定位发展。
混合是痛苦的,进入的都是原本不熟悉的领域,但没有这样的“与时俱进”和自身变革,不跨界不越界,可能谭木匠早就随着家里梳子的退役而走下商业舞台。
然而对于谭木匠而言,梳子可谓是起点, 也可谓是支点,有了这个起点和支点之后,谭木匠就有了可能建立起属于自己的渠道和网络,并进而打造属于自己的品牌,完成对消费者的俘获,在此基础上,开始铺设自己的“善于制木”的品牌混合通路和管道,在这个准绳下,开始有限度地不脱离本质的延伸相关木制产品。从而在其它木梳子纷纷消失之际,他却昴扬地笑傲江湖。
汇丰百年常青奥秘
金融机构的生命力，不在于业绩辉煌，而在于有良好的文化和机制及时纠错
【宦国苍 博华资本董事长】
新年伊始，汇丰银行集团新管理团队登场。尽管市场点评不一而足，但笔者在汇丰服务四年多，深感这家百年老店有许多其它国际金融机构不具备的优点。 第一，占有先机
汇丰对中国的策略性投资远远走在几乎所有外资商业银行前面。这些投资(平安保险、交通银行、上海银行和汇丰控股的恒生银行投资兴业银行)均由笔者主管的亚太区投资银行部和汇丰计划策略部操作，其起点是上海银行。
2003年，上海银行委任笔者的投行团队为财务顾问，寻找策略投资者。工作开始不久，时任上海银行董事长傅建华先生问我：汇丰自己有否兴趣?
红娘当新娘，这倒是个不错的提议。此事报到伦敦总部，汇丰集团高层也表示极大的兴趣。当时集团高层已决定在中国进行策略性投资，全面进入中国内地这一高速增长的大市场，汇丰也希望通过这样的投资，了解内地银行的实际运作。所需要的是一个合适的试点。 上海银行就十分合适：地处上海这一内地金融中心，管理与业务拓展在全国城市商业银行中名列前茅，世行的国际金融公司已经成为该行股东，投资规模不大(不到一亿美元)，价格不高(1.43倍的净资产)，且财务、监管与政治风险均在可控范围内。
汇丰此前从未进行过合资投资。原因很简单：没有掌控权的“策略性”投资风险高，且无法将汇丰的管理和技术充分运用到投资对象。还担心因为没有掌控权，不参与管理，一旦投资对象风险失控，内地和香港监管部门会从不同的角度问责。
但汇丰高层认为，中国的经济高速增长和中国政府加强金融，特别是银行改革与监管的重大步骤，会在一个较短时期内极大改变银行业的面貌，从而大大降低国家金融风险。
后来证明这个判断是对的：中国的经济增长消化相当数量的不良资产，几年内银行的监管和改革方向正确，措施有力。
基于上述判断，汇丰高层认为，除了完善公司治理机制，进行这种不控股的策略投资，一个极为重要的前提，是对上海银行领导人的了解与信任。
因此，集团当时的CEO葛霖决定亲自出马，拜会傅建华先生。于是在上海金茂饭店的上海餐厅，葛霖、笔者与傅先生共进晚餐，长达三小时。在晚餐中，傅先生侃侃而谈，详细并实在地介绍上海银行的运作和他的发展思路。这是一场银行家之间的坦诚对话。 晚餐之后葛霖对笔者说：“傅先生非常实在，并且有远见。我欣赏和信任他。我们做吧!”一个月后，汇丰完成在内地的第一宗策略性投资，这也是汇丰在全球范围内第一次进行银行少数股权(minority)投资。
第二，低调行事，争千秋而不争一时
因JP摩根承诺投资中行，原本十分希望投资中行的美洲银行出局，通过汇丰纽约分部找到笔者问计。笔者与建行时任行长确认花旗无意入股后，便向美洲银行建议投资建行，并担任其财务顾问。 这时，时任汇丰主席的庞约翰告诉我们，投资银行部可以担任希望参股中国四大国有行的外资银行或其它机构的财务顾问。但汇丰项目组所有工作人员都不应参加美洲银行与建行及其财务顾问的
接洽(包括谈判、电话会议和尽职调查)，所有工作都只通过对美洲银行项目团队的指导完成。
换言之，庞约翰要求我的团队做美洲银行的“隐形”顾问。他的理由是，中国政府对四大国有银行的改制和上市高度重视，志在必得，而外资银行参股这几家国有大银行，相当敏感。经过上海银行、平安保险、交通银行和兴业银行四役，汇丰投行团队已经驾轻就熟，但当时参与谈判的毕竟是中国政府直接控股的国有大银行，庞约翰不愿意我们因其它银行的利益，而成为中国政府的直接谈判对手。 第三，自我调节及时高效
2004年汇丰高层决定大力发展美国业务和全球投行业务。发展美国业务的最重要步骤之一，是收购以房贷按揭为主业的储蓄机构。汇丰的收购价远低于不久花旗收购另一家类似公司的价格，但我和集团内一些高层同事谈及此项目都相当担忧：一旦美国利率上调或经济下滑，首当其冲的应该是房贷按揭及其衍生产品。
2005年下半年美国金融危机，特别是房贷及其衍生产品市场孕育的巨大风险已经初露端倪。值得庆幸的是，2006年5月，2008年金融海啸之前一年半，新管理班子一上任，立即大刀阔斧削减美国业务的风险，处理已颇具规模的与房贷相关的不良资产。这是汇丰在危机到来时直接损失不大，且股价和业务能迅速反弹的一个根本原因。
2004年，集团高层决定加速发展投行业务，目标是在全球范围内建立类似高盛和摩根士丹利的投行。为此集团改组整个资本市场和公司业务部，成倍地增加投行部的预算，重金聘用一名收购兼并专家，在所有主要市场上大肆招兵买马，企图在短时间内涵盖所有产业和金融产品。
这场“试验”的确是笔者从事投行业20多年从未看到过的“洋跃进”，问题在于那位收购兼并专家从来没有创立投行业务的经验，也没有管理过一定规模的投行业务。结果盲人瞎马一场，投入产出比为巨大的负值。其次，这场“洋跃进”的要命之处，还在于主事者不了解汇丰文化。
汇丰当时较有竞争力的区域市场是大中华、中东和欧洲，在当地有深厚的客户资源和企业贷款优势。“洋跃进”却避长扬短，企图全球开花，招募一大批只有一些项目执行经验而无客户基础，在自己原机构没有前途的中低级投行人员，付以高薪，委以重任，希望他们能在短期内背水一战，大放“卫星”，为汇丰投行业务带来客户、项目和收入。结果，这批缺乏自信心，“外战外行，内斗内行”的“跃进派”除了花钱和拉帮结派之外毫无建树。
这时汇丰的文化和内部调节机制又发挥作用：2006年中最高管理层履新后，立即拨乱反正，正本清源，快刀斩乱麻，中止了“洋跃进”。很快，绝大多数“跃进派”都“乘桴浮于海”去了。汇丰还是汇丰。
第四，对敏感问题深思熟虑，处理得当
2003年两岸关系波涛汹涌，台湾“财政部长”在伦敦停留时有拜访汇丰的安排。时任集团执行总裁的葛霖，即要求笔者专程飞往伦敦总部参加会面。
会面前，我们交换了可能会涉及问题的意见，所见略同。会面中该部长提出希望汇丰加大对台湾投资，并表示愿以优惠条件将一家政府控制的银行卖给汇丰。
汇丰当时确实希望在台湾收购一家银行，以扩大市场网络，但葛霖立即意识到这建议的政治含义，便婉转表示汇丰对台湾市场很有兴趣，但希望以商业原则在台湾寻找收购目标，汇丰后来在台湾也的确是这样做的。
在汇丰服务四年多，对其文化、机制和人脉有了较为清楚的了解。笔者认为，一个金融机构的真正生命力，不在于市场蓬勃时业绩如何辉煌，而在于它的领导层是否有战略眼光。
时刻以风险控制为第一考虑，居安思危;同时有良好的文化和机制来及时发现和纠正偏差，在市场出现重大危机前就能防微杜渐。这才是向自己的客户、股东、员工和社会负责的金融机构。 在这个意义上，笔者对汇丰及其新的管理层很有信心。
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