浅析财务治理模式的机制创新

张一玲1，范道户2

（1.安徽电气工程职业技术学院管理工程系，安徽合肥 230022；2.交通银行合肥市梅山路支行，安徽合肥 230038）

摘要：传统的财务治理模式忽略了债权人和股东的冲突以及经营管理者和股东的冲突，从而导致传统财务治理模式并不能涵盖委托代理关系的全部，因此不能有效解决财务代理问题。要对传统财务进行改进与完善，建立财务治理模式的机制创新，包括有债权人参与的共同治理的财务激励机制和有经营管理者参与的相机治理的财务监控机制。并积极促进资本结构的动态优化，建立和完善财务信号系统和财务评价体系及制定合理的相机治理程序。

关键词：财务治理模式；机制创新；资本优化；财务评价；财务治理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1671－4784（2008）02－0030－03

传统的财务治理模式通常可划分为两类：第一类是以处理股东和经营管理者之间冲突利害关系为主的财务治理模式。这种模式，主要是探讨作为委托人的股东如何对作为代理人的经营管理者进行激励，其委托代理关系是股东——经营管理者，而这就隐含了一个假设，即债权人和股东利益是一致的。第二类是以处理股东和债权人之间冲突利害关系为主的财务治理模式。在这一模式中，主要是探讨作为委托人的债权人如何对作为代理人的股东进行监控，其委托代理关系是债权人——股东，而这也隐含着一个假设，即经营管理者与股东的利益是一致的。但在实际情况中，委托代理关系是债权人——股东——经营管理者，三者的利益均不一致才是常态。因此，传统的财务治理模式并没有涵盖这一委托代理关系的全部，从而不能达到有效治理的目的。基于此，我们有必要研 究、探索一种更为全面、更为有效的财务治理模式。

一、股东、债权人和经营管理者之间的关系 研究财务治理模式，首先得研究股东、债权人和经营管理者之间的关系。通常情况下，他们之间的关系会有如下四种情况：（1）股东认为经营管理者努力水平高，同时根据债权人财务监督的结果可以得出能够确保债权人债权收回。此时，股东、经营管理者、

债权人三者的关系协调，财务目标一致。（2）股东认为经营管理者努力水平高，但是债权人财务监督的结果表明，并不能保证债权人债权收回，这时，表明股东和经营管理者关系一致，但是债权人和股东的关系有问题。（3）股东认为经营管理者努力水平不高，但是债权人财务监督的结果表明，能够保证债权人债权收回，这时，表明经营管理者和债权人关系一致，但股东和经营管理者关系有问题。（4）股东认为经营管理者努力水平不高，同时债权人财务监督的结果也表明，不能确保债权的回收，这时，表明经营管理者和股东、债权人的关系严重失调。

第一种情况表明公司的财务治理效果良好，且以达到利益相关者财务冲突有效协调为目的。第二种情况与上市公司运行过程中出现的股东和经营管理者合谋有密切关系，要解决合谋问题主要从法律的完善和社会监督入手，此处不做讨论。第三和第四种情况出现的主要原因是债权人的财务监督无效以及内部人控制问题。这两个问题同时出现是我国较多上市公司治理的现状，是一种双重治理问题，有学者称之为“二元财务治理问题”[1]。这种“二元财务治理问题”的解决就需要从股东、债权人、经营管理者三者角度出发构建一种新型的治理模式。关于这一模式的构建

收稿日期：2008－05－05

作者简介：1．张一玲（1980－），女，浙江诸暨人，安徽电气工程职业技术学院管理工程系助教；

2．范道户（1981－），男，安徽肥东人，交通银行合肥梅山路支行职员。 30

股东和经营管理者 代理冲突 股东和债权人的代理冲突 内部人控制行为 债权治理失效 财务激励模式 财务监控模式 财务治理模式创新财务代理冲突与财务治理模式对应图

可以借助图予以说明[2]。

二、财务治理模式的机制创新

在传统财务治理模式中，第一类模式忽略了债权人和股东的冲突，第二种模式忽略了经营管理者和股东的冲突。基于此，我们对以上模式进行改进和完善，从而建立一个由有债权人参与的共同治理和有经营管理者参与的相机治理相结合的机制。

（一）有债权人参与的共同治理的财务激励机制 在这种有债权人参与的共同治理的财务激励机制中，我们必须要考虑债权人和股东之间的冲突，那么就需要对原有的机制进行完善。因为债权人和股东存在财务冲突，债权人就要在财务激励的过程中由隐性激励转变成显性激励。这一转变主要是要求债权人直接参与财务激励的设计过程，而改变原来股东和经营管理者对于财务激励过程的控制。在原来的财务激励过程中，股东的行动是以最大化股东自身的财富为目的，经营管理者在这个过程中是以最大化自身的效用为目的，他们两方在这个博弈过程中即使能够达到双方的最优，但却忽视了债权人的利益，甚至他们有可能合谋侵害债权人利益。我们将债权人加入财务激励过程中，假设股东、经营管理者、债权人的基本目标是相互冲突的，由公司贯彻的激励过程将取决于三者之间的利益平衡。这时，债权人对激励过程的影响也将取得一个权重，这个权重由债权人拥有的资本比例、债务构成、银行的垄断权力、专门的债务契约等方面来决定。由此债务契约设计的目标函数就变成了股东、经营管理者、债权人三者利益的最大化[3]。

这一机制创新的核心是通过公司内的制度安排来确保股东、经营管理者和债权人具有平等参与企业激励过程的机会，同时又依靠互相监督机制来制衡股东、经营管理者和债权人的行为。通过适当的利益约束机制来稳定股东、经营管理者和债权人之间的合作，并

达到股东、经营管理者和债权人统一于企业的共同目标，但又不否认每个主体的自利追求。需要指出的是，该模式强调股东、经营管理者和债权人共同拥有公司激励权利，却并不意味着公司激励权利的平均分配，由于公司股东、经营管理者和债权人重要性程度不同，因而在公司治理过程中影响比例也不相同。

（二）有经营管理者参与的相机治理的财务监控机制

充分考虑经营管理者和股东之间的冲突，是这种相机治理的财务监控机制的核心思想。在传统的财务监控机制中，股东以最大化自己利益出发，经常会倾向于回收期长的高风险、高收益的项目；而债权人为了保证及时收回本息，通常会倾向于企业投资于稳妥的低风险、低收益的项目，而事实上这两种都是非效率的投资。我们来考察此时的经营管理者的努力水平：当股东拥有决策权时，即使经营管理者选择一个较低的努力水平，股东也有可能将非效率投资延续下去，而他也因此可以付出很少甚至不付出努力而获得非金钱的私人利益；当债权人拥有决策权，即使经营管理者很努力的经营，仍有可能被清算，此时理性的经营管理者就有可能不付出努力。此时，我们考虑引入一种基于经营管理者努力水平的控制权转移机制。控制权转移机制要充分考虑股东、经营管理者、债权人三方利益，其基本的机制就是以经营管理者的努力水平为一种信号，将这一信号作为控制权转移机制的标准。即在投资项目实施前在债务契约中将第一期期末的债务偿还额确定在一个合理的水平，若投资项目实施到第一期期末时，投资项目的现金收益较低，使得公司无法偿还债务，这就表明管理者的努力处在一个低水平上，此时将项目的决策控制权转移给债权人；若在第一期期末时，投资项目现金收益较高，这

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就表明经营管理者的努力水平在一个较高的水平上，此项目的决策权交给股东，由股东决定将投资项目延续下去[4]。

这种机制的意义在于：在同时考虑股东与经营管理者的冲突以及股东与债权人的冲突的情况下，该种机制实际上是一种依存于经营管理者努力水平决定企业投资项目收益状态依存控制权配置机制。当经营管理者努力水平高时，企业投资项目的现金收益较高，能够确保债权人的债权回收时，公司的控制权安排给股东，由股东决定投资项目是否继续；当企业经营管理者的努力水平低时，企业投资项目的现金收益较低，无法偿还债权人债务时，公司的控制权转移给债权人，由债权人决定是否对投资项目进行清算。

三、与财务治理模式机制创新相应的政策建议 （一）资本结构的动态优化

实际上，企业在优化调整资本结构以使企业价值最大化的过程中，资本结构的调整和投资策略的实施通常是同步进行的。通过投资，可以使企业现有资产的预期现金流量提高，此时若债务水平较低，企业就有较多的内源资金进行投资或支付债务，因而可以提高债务水平；若债务水平较高，债权限制有可能限制经营管理者进行投资，因而有必要降低债务水平，以给予经营管理者更多的自由进行投资。

而所谓资本结构的动态优化则是指针对企业的不同生命周期阶段，对资金的需求、产品的市场前景、项目的投资收益状况、财务代理冲突的侧重点等相应做出的投资决策和资本结构的调整。投资项目所处的时期决定了对资金的不同需求，资金的不同需求决定了相应的资本结构决策，资本结构的不同状态导致了股东和债权人之间的不同关系；而投资项目的进展及效果则反映股东和经营管理者在投资项目决策的互动关系和对项目的绩效的不同反映。这些都可以反映出如何对资本结构及投资决策进行动态优化。

（二）建立和完善财务信号系统和财务评价体系 财务信号的显示是相机财务治理的前提和基础，为了保证企业相机治理程序的完善，进一步加强和优化企业财务治理，必须建立和完善相应的财务信号系统和财务评价体系。财务评价体系能够客观及时地对经营管理者的财务活动及其效果做出信号显示，进而债权人根据这个信号对企业财务进行相机治理。

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（三）制定合理的相机治理程序

关于相机治理程序，可借鉴的主要有美国式的破产程序和德日的主办银行制。美国式的破产程序，主要在于事后监督，参考美国经营提出如下破产程序：（1）由债权人或股东提出破产申请；（2）在规定的时间内债权人或股东提出整顿或重组申请；（3）如果法院批准和解协议，则终止破产程序；（4）股东或债权人如不提出整顿或重组，则破产。

德日的主办银行制则主要用于事中监督。这种制度认为，贷给企业资金的银行因为共同的利益可以组成银行辛迪加。当借款企业无力履行偿债义务时，辛迪加银行的牵头银行有义务买下辛迪加成员银行不能收回的债权。然后，牵头银行将这些债权全部注销，将之转换为新的股权。牵头银行或者把新的股权拍卖给重组机构，或者在一个规定的时期（如三年）持有这些股权。在后一种情况，牵头银行可以更换企业的管理人员、裁减工人、清算一些资产等，以重组企业。若内部人员拒绝合作，牵头银行可以以破产清算程序相威胁。在上述规定时期内的重组完成之后，牵头银行可将其在正常比率（如5％）之外持有的股份出卖，获取可能由重组而产生的资本增值。无论在哪种情形下，重组后的企业都会被转化为外部控制的企业，内部控制者因无力还债也受到了惩罚，这表现为他们股份价值的丧失及可能丧失继续就业的好处。若无望从重组中获得资本增值，则牵头银行可以决定对企业进行清算，在此情况下，不能偿还的债务将完全由牵头银行承担[5]。

参考文献：

[1]油晓峰．中国上市公司财务治理研究[M]．北京：经济科学出版社，2005.

[2]金帆，杨淑娥．公司财务治理框架分析[J]．审计与经济研究，2005(7).

[3]苏正建，牛成喆．债权人财务治理研究——基于利益相关者合作博弈的分析[J]．审计与经济研究．2006(4).

[4]李巧巧．公司财务治理结构中的共同治理和相机 治理[J]．财会月刊（会计）,2005(7).

[5]青木昌彦，钱颖一．转轨经济中的公司治理：内部人控制和银行的作用[M]．北京：中国经济出版社,1995.

（责任编辑 曾韶华）