不同于奥美的观点
编者按：
中国企业界带着对4A级跨国广告公司的仰望，常将自己大宗的广告代理业务委托给这些公司，并以此为荣，甚至当广告叫座而销售受挫时还会产生自卑情绪。这引出业界一个核心话题——中国企业究竟需要何种广告服务？内资和外资广告公司之间在理念上有何不同，是要亦步亦趋还是立足国情？本版推出一系列探讨文章，希望构筑一个中外广告圈探讨理念的平台。
本系列文章已经开始于5月21日在《21世纪经济报道》陆续推出，欢迎各位对此话题提出建议，优秀文章将在本报发表。
国际4A广告公司角色错位
中国广告业近十年的发展深受外资跨国型广告公司的影响。特别是以奥美为代表的国际4A公司，包括精信、盛世、麦肯、智威汤逊、李奥·贝纳等，一直致力于在中国业界推广观念，介绍理论与实务，其中《奥美的观点》更是成为了畅销书。
于是，中国业界有不少企业对他们“高山仰止”，很愿意将自己大宗的广告代理业务，委托予这些国际4A公司，以期保证最佳的作业水准，确保自己品牌迈向新的成功。但这种“强强联合”的合作，鲜有成功的案例。一种典型的现象是，企业在推广上投入不菲，同时在执行中先期接受4A公司对企业中高层的严格培训，广告操作依照规范的流程严谨运行，最终大家对品牌形象推广的感觉也很不错……但在销售上，就是打不开局面。如：盛世1998年为TCL王牌彩电推出的“花瓣篇”广告，在香港获得广告大奖的同时，企业就及早地宣布了停播；御苁蓉和奥妮在奥美大规模的广告运动之后，广告大获好评，而企业却元气大伤，陷入空前的危机……检视强强合作不佳的原因时，有的企业更多地却是检讨自己，常常觉得是因为自己企业的稚嫩或不够完善，从而对事情颇为抱憾，甚至流露出自卑。
这种现象值得探讨。因为从行业性质来说，广告是服务性行业，企业是被服务的主角，广告操作其实应该以企业为中心；广告公司的“专业”，应该体现在围绕客户切实解决销售难题上，而不是自己拥有多么“先进”的理论。
为什么“先进”反而未必有成效呢？类似于奥美的国际4A公司，它们的专家为了保证公司的专业水准，更多的是关注、接触、研究国际最新的业界动向与潮流，不断地以此完善公司的操作理论，改进运作系统……最终，他们做出的是切合国际营销现状的广告——而现阶段的中国远未达到成熟市场的水平，这意味着其广告理念可能会脱离中国市场实际状态。
具体而言，中国市场有一些固有的特点，需要广告公司与企业界去认识。
首先，是中国的品牌普遍缺乏品牌战略，不像众多外国成熟的品牌那样，定位明确。就像在彩电业，松下以推广“画王”为主，总是强调“画质好”，并通过碧明显像管，辉聚显像管，不断丰满其品牌诉求；东芝“火箭炮”则推崇“音效强劲”，索尼一直坚持“最高档”，
品牌定位异常分明；而国内的康佳、TCL、长虹等品牌，除了在知名度上有强弱外，彼此的差别并不大。这种情况，就有点让国际4A公司措手不及，使得品牌推广一年一个说法，自然也就不能“科学”地去做广告，展现出“专业”操作的最佳效果来。
其次，在西方等商业发达的国家，市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段，从产品时代走过品牌形象时代，再步入定位时代；相应地，有USP（独特销售主张）、品牌形象、品牌定位三种成熟的品牌战略方法，去为品牌确立战略。但在中国，三个营销时代在某种意义上是并存的，这使得国际4A公司，并不能容易地为本土客户拟定有效的、可持续的品牌战略。比如在纯净水市场，乐百氏曾经以“27层净化”的推广迅速崛起，但这种USP的操作方法，更多地适合于产品时代，当纯净水市场快速成熟之后，乐百氏品牌再如何走向，他们就开始迷茫了……
再次，在中国推广品牌，尤其要强调广告操作的促销性与灵活性！中国企业不太可能像外国成熟品牌那样，在开拓市场时，长期预亏（像高露洁1992年进入中国时，就有预亏9年的计划），因而广告必需强调实效的促销性；同时，本土客户往往在品牌广告的投入上也不适合奥美等惯用的“大手笔”推动，而是习惯采取在日常的公关、促销、新品上市，以及针对市场随机性的主题推广上，慢慢积累品牌与资金上的实力。因此，对他们来说，常规性广告的管理显得格外重要。促销力强、灵活性高的广告操作，才容易保障效果。
现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生倒是明智，早在1991年就忠告在大陆的同行，“需要好好学习毛泽东的《实践论》”。但现实的情形是，以奥美为代表的国际4A公司，在传播先进观念、服务中国企业的过程里，无形中是以自己的“专业”为本，通过培训“拔升”企业的方式来执行自己的规范流程。
事实证明，这是一种角色错位。中国企业真正需要的专业，在于广告公司抛开一切成规，充分考虑中国市场的特点，以销售的实际效果为中心，运用自己的专业为企业量身定做解决方案，而非按照国际4A们的流程“削足适履”，陷入单纯的“创意”泥潭。
刊登日期：5月21日 作者：广州成美广告 邓德隆 陈奇锋
“品牌管家”的前提
《广告业：不同于奥美的观点》之一
国际4A广告公司，伴随其客户的全球化步伐进入中国，大力倡导 “品牌管理”的广告操作观念；奥美更以“品牌管家”自称，在中国业界备受推崇。国内企业曾被这种先进的观念及其成熟操作所吸引，像科龙、康佳、TCL、步步高、全球通、奥妮、红桃K、乐百氏等客户，90年代中后期以来，纷纷尝试将品牌交给国际4A公司管理，但结果却是广告公司与客户合作的分分合合，使得品牌一年一个管法，以“品牌管理”而成功的案例，难得一觅。
企业为什么不能通过4A公司的“品牌管理”而获得成功？中国品牌究竟需要怎样去推广？我们该如何在本土开始创建品牌？这已成为众多企业悬而未决的困惑。
若从中国市场营销的发展实情探究，我们发现国际4A公司角色错位，除了和企业合作过程中的沟通障碍之外，还有一个非常简单却又重要的原因——中国企业目前在推广上亟需解决的，首先是品牌战略，然后才是品牌管理。
近几年，企业产品从供不应求到依靠“标王效应”打知名度之后，随着竞争的加剧，企业惯常的广告效力越来越差。广告战不灵了，就来价格战！降价的速效，导致了许多行业打不完的“价格战”。
目前业界形态已从稀缺经济进入了高度竞争的过剩经济。在广告战与价格战达至极点之后，企业必须要为自己的品牌制定出一个鲜明地区别于竞争者，呈现品牌独特价值的战略，才能形成自己的竞争优势，并在此基础上执行科学的品牌管理，从而创建出一个有持久生命力的品牌。在竞争空前激烈的感冒药市场，“白加黑”就是以“日夜分服”的战略（白天服白片不瞌睡，夜晚服黑片睡得香），从康泰克、泰诺、感冒通、百服宁以及各种感冒胶囊、片剂中脱颖而出，牢固地拥有一席之地的。洗发水市场，更是由品牌战略明晰的强势品牌所分割，如“去头屑”的海飞丝、“营养头发”的潘婷、“头发柔顺”的飘柔、“植物精华”的夏士莲……国内众多的品牌，却因缺乏能区别于竞争者的品牌战略，举步维艰。
当品牌没有制定战略而去“管理”时，它推广管理的主题永远是时机性、短期性的，当市场竞争及环境略为变化，品牌推广只好跟着变化，从而使“品牌管理”永不得法，不可能产生出真正成功的品牌。
正如市场营销之父菲利浦·科特勒在他的巨著《营销管理》中所说：解决定位问题能帮助解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销（指推广与广告）——是定位战略战术运用的结果。只有确立了品牌战略，推广与广告才有可能一贯地坚持下去，塑造出个性鲜明的品牌。
从各国的营销发展史中，我们不难发现，任何一个成功的品牌，都在其成长的过程中有着一个明显的“战略转折点”，它们在这一“点”上为品牌理清了远期的战略，使得品牌能够方向明确地发展，最终成长为强势品牌。这一战略转折点，通常处于市场从稀缺经济向过剩经济转型的时期，企业需要从众多竞争对手中区隔市场，确立品牌的独特差异，赢得竞争优势。所以我们看到，在竞争激烈的瓶装水市场，乐百氏靠“27层净化”的USP战略（独特销售主张）一举成名，娃哈哈、景田走的也分别是“明星”与“太空女郎”的形象（BI）战略，农夫山泉则以“天然水”定位后发制人，从市场中成功地实现切割……
类似中国企业面临过度竞争，品牌亟需战略的商业情景，其实在五、六十年代的美国，也出现过。美国经过二战之后的高速发展，从稀缺经济向过剩经济转型，企业大浪淘沙，产品、品牌层出不穷，市场营销一片繁忙与杂乱。那时品牌的普遍需求，也是制定品牌战略，然后才是有序化的推广与管理。
而美国广告界，回应了这种时代的需求——当时广告公司最重要的工作，是协助企业制定出远期的品牌战略，然后在此基础上进行统一、持续的广告。
例如：万宝路在1954年之前，原本是面向女性烟民的滤咀香烟的一种，在众多的竞争中卖得并不出色，是李奥·贝纳协助它制定了“男性滤咀香烟”的战略，并以牛仔形象为载体一直坚持下来，才令其成就为世界头号香烟品牌；百事可乐在60年代之前，也只是几百家可乐厂家之一，曾三次上门请求可口可乐收购，被其拒绝，而当确立 “年青一代选择”的品牌战略之后，百事立即从众多的可乐厂家中过关斩将而出，直逼可口可乐。七喜汽水则于64年确立了“非可乐”的定位之后，从很平庸的软饮料一跃成为第三品牌。
所以，只有确立了品牌战略之后，品牌才有被 “管理”的基础。品牌几乎都是在一个伟大的战略基础上，坚持下来而成功的。40多年前，当达彼斯广告的瑞夫斯与客户在大西洋的游艇上同游时，客户曾问：“17年来我们的广告未曾改变过，请问贵公司700多个人，这么些年来都为我们做了些什么？”瑞夫斯悠然答道“我们所做的，就是让你不更换广告。”
然而时至今日，国际4A“品牌管理”的广告操作，回避了品牌战略问题。在其品牌管理的操作中品牌战略似乎成了象征性的一段流程。究其原因，一方面，是经过多年的历练与成长，西方的企业普遍已比较成熟，企业已学会自己解决品牌战略（如宝洁）；另一方面，在欧美较为成熟的商业社会，营销服务业的分工已经细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地属于麦肯锡、罗兰贝格等咨询行业。
然而，缺乏品牌战略的“品牌管理”，对现阶段的中国企业来说，却是不够的。刚从生产管理走向营销管理的企业，制定品牌战略的能力不够成熟，营销咨询业也只是处于初始阶段，中国市场的广告业，应该像三四十年前的美国同行那样，顺应企业的品牌战略需求，发展制定品牌战略的能力与服务。有了这个前提，品牌管理才有实际的意义。
时间：2001年 21世纪经济报道 20版 不同于奥美的观点栏目
作者：广州成美广告 邓德隆 陈奇峰
广告到底是什么
产品好不好，由消费者说了算；“广告是什么”，自然该由企业来回答。
那企业究竟是如何看待广告的呢？
回到1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。由于社会供给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。
80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变——光告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。广告成了宣传商标与企业的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。
90年前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广告的要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作，成为热潮。企业期望通过“优美、上档次”的广告包装，来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气”的品牌，以赢得消费 者的喜爱与信赖。
——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买，促进销售所采用的、一种不断改进的宣
传方法。在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。
最大的变化，来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告，更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。90年初纷纷拥入大陆的国际4A广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。
作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。奥美自50年代以来，一直倡导
“品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代，跟随全球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作……不为客户，是为品牌”。接着，整合营销传播（IMC）观念风行，奥美随之提出更为完美的“360度品牌管家”概念，强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。
奥美们给企业的提示是：当今的广告，是通过建立“品牌”来带动销售的；企业需通过“品管理”来规范所有的宣传推广，以增进远期的“品牌资产”，从而建立品牌。
企业的新需求
既然国外的名牌可以做得那么大、那么好，而且大型的国际广告公司又说得很有道理，那中国的企业们，似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。
从90年代中期以来，“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。而且有很多的大型企业，纷纷与国际4A公司合作，尝试着打造经典品牌。
企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了，大家要将广告作为最重要的传播工具，科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”的、长盛不衰的品牌。
国际4A做不到
然而优秀企业与国际4A的“强强合作”，却并没有结出太多的好成果；近几年常见的现象，倒是企业与广告公司的分分合合，或是企业对广告公司的“土洋兼用”，甚至干脆将国际4A置之高阁。
在中国的企业看来，“建立品牌”的提法很好，但国际4A们的服务却并不贴心。一来广告操作“好看”强过“中用”，不够切实；二来相互的了解又确有差异，沟通难以对接；三者，“品牌管理”的效果也并不明确，到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”，积累了何种“资产”。
有些依赖型的企业，则将自己对广告的寄望，完全交付于国际4A公司操纵。最终的结果，常常是豪赌一场，元气大伤。
事实表明，国际4A广告公司的专业操作，有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情，以至“先进”却不够“实用”。
品牌管理为何行不通？
为什么“品牌管理”的广告操作，可以协助众多的国外品牌变得更为强大，却不容易令中国品牌取得成效呢？
我们不妨举个例子看看。象海飞丝洗发水，它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开，各种广告宣传、公关活动，都去强调海飞丝是去头屑的洗发水，这是品牌长期的战略。最终的结果是，“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值，买洗发水的人想到去头皮屑时，往往会更多地去考虑选择它！类似地，潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”，润研是“黑发”……而国内层出不穷的洗发水产品，却难得一见有明确品牌战略的，品牌管理根本无本可依，宣传效果也自然收效甚微。
彩电市场的例子同样明显。松下（画王）的宣传，多年来一直强调自己“画质清晰”，而东芝（火箭炮）则专心宣扬“音响强劲”，都是品牌的长期战略使然。反观同样曾受国际4A“品牌管理”的TCL、康佳，它们与长虹、创维等国内彩电相比，除了知名度的强弱之外，人们很难知道它们有哪些独特的品牌价值。
由此看到，品牌管理可以容易地为成熟品牌（有确定的战略）锦上添花，但对战略未定的品牌，则难以为力——换种说法是：品牌管理的前提，要制定品牌战略！
这就象美国五、六十年代的商业情形。那时的美国企业，经过二战后的高速增长，也逐步面临着更多的竞争，需要通过广告去塑造起与众不同的品牌，这促成了很多品牌的战略厘清，并随之才带来有效的品牌推广与管理。例如：万宝路作为滤嘴香烟，最初与其他主要面向女性的滤咀烟差异并不大，是李奥·贝纳广告公司于1954年协助它制定了“男性（滤咀烟）”的战略，再通过牛仔形象的广告推广与管理，才令它成为头号香烟品牌。同样，百事可乐也是在60年代确立了“年青一代选择”的战略，才掀起了最有效的广告推广运动，直逼可口可乐，延续至今日；七喜汽水，则于64年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料业第三品牌，开始腾达……
可惜的是，伴随着欧美等发达国家的商业进程，那些国际型的4A公司，都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。一方面，是它们服务的企业与品牌大都比较成熟，根本毋需战略方面的服务，使得它们50年代培植起来的战略能力，逐步蜕化；另一方面，在较为成熟的商业社会，营销服务业分工细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地归属于营销（战略）咨询行业，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。
但是面对今日的中国，品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略，奥美等4A公司的“品牌管理”操作，显然需要完善。中国企业如果要建立长远的品牌，避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广，必须先着重品牌战略的制定，然后才是品牌管理。
定位真的是屁吗？
用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻，可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。
广告业的操作，离不开两个范畴。一个是“说什么”，象百事（可乐）品牌说“年青人的”，高露洁（牙膏）品牌说“防蛀”，富豪（汽车）品牌说“安全”……指的是品牌战略；一个是“怎么说”，象百事可乐为了说自己是年青一代的选择，一直使用年轻的流行巨星的广告，举行各类音乐、体育活动，到青少年场所（如学校）公关与宣传……指的是品牌（传播）管理。
很显然，一个品牌必须先解决“说什么”，才能进行“怎么说”。但由于国外的企业，一般都有自己明确的品牌战略，它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”，如何“说”得精彩。因此国际4A公司的运作，基本上都在强调“品牌管理”，着力于传播的差异度，震憾性、冲击力，在广告上崇尚“创意”。
今日国际广告界叫得最响的口号，是“创意！创意！创意！”；著名的广告创意人乔治·路易斯更放出“定位（战略）是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉练般必然平常”——大家认为，作任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出；广告公司应该全力去做的，是创意，杰出的创意！
现在的中国企业，已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。大家看重的，是作品是否冲击、独特、令人难忘，却忘了去思想一下，这些东西能“说”出一个什么样的战略来（“年青”的可乐？“防蛀”的牙膏？“安全”的汽车？）。
> 菲利普·科特勒最近为《定位》一书撰写前言，重新申明了“定位”的意义——它是存在于营销管理4P要素之前的环节，影响着所有的后续步骤（包括促销、传播、广告）。这提示着我们的企业，在检查广告公司的工作时，一定要先问问它所支持的“品牌战略”，并要求其产品运动（包括每一个作品）能有效地协助品牌建立起一个定位（如